El empleado más peligroso de su organización no es el que reprobó la verificación de antecedentes. Es el que ya presentó su carta de renuncia.
En 2016, un ingeniero sénior dejó el proyecto de vehículo autónomo de Google para fundar su propia empresa. Su nombre era Anthony Levandowski. En los meses previos a su salida descargó unos 14.000 archivos técnicos de los servidores de la compañía. Lo que siguió es conocido: una demanda millonaria entre Waymo y Uber, un acuerdo de cientos de millones de dólares y una condena penal por robo de secreto comercial. Todo esto ocurrió en una empresa con uno de los sistemas de seguridad más sofisticados del mundo.
La mayoría de las organizaciones tratan la renuncia como un asunto de recursos humanos: una carta, una conversación, un traspaso, un pastel el último día.
En la práctica, desde el momento en que un empleado avisa que se va, y a veces antes, cuando la decisión apenas se ha formado en su cabeza, la ecuación ya cambió: su acceso a los sistemas sigue siendo completo, pero su compromiso ya está en el próximo trabajo.
Esa ventana, entre el aviso y el último día, es el período de mayor riesgo de todo el ciclo de empleo. Y no se reduce al robo dramático. También se ve así: copiar una lista de clientes para uso personal. Enviar documentos de precios al correo personal para conservar muestras de trabajo. Fotografiar metodologías que el propio empleado escribió y que por eso da por suyas. Y a veces sin ninguna mala intención: una cuenta en la nube que queda abierta meses después de la salida, porque nadie sabía que existía.
El problema organizativo es fácil de enunciar: recursos humanos se entera primero, el responsable de seguridad se entera último y el departamento de informática corta los accesos el último día. Nadie se hace cargo de la ventana en sí.
Así se cierra. Seis pasos:
1. El día del aviso es el día del reporte. La carta de renuncia llega al oficial de seguridad y al departamento de informática ese mismo día. No al final de la semana, no después de fijar una fecha.
2. Mapeo inmediato de accesos. A qué sistemas, bases de datos y carpetas tiene acceso el empleado, y cuáles de ellos son especialmente sensibles a la luz del lugar al que se va.
3. Reducción gradual. Lo que no se necesita para el traspaso se cierra ahora, no el último día.
4. Control de la ventana. Descargas de volumen inusual, envíos al correo personal, conexión de dispositivos portátiles. En el período de la ventana esto no es desconfianza, es el punto débil más conocido.
5. Tareas para el último día. Una lista cerrada de cuentas por desactivar, incluidos sistemas en la nube y proveedores externos que no están conectados a la gestión central de usuarios. Esos son los que siempre se olvidan.
6. Una entrevista de salida ordenada. Un recordatorio de las obligaciones de confidencialidad y propiedad intelectual, y una conversación abierta sobre el siguiente destino. No por desconfianza, por gestión de riesgos.
Y hay que decir también la otra cara: la mayoría de quienes se van no son una amenaza. Un empleado que se va bien es un activo, un embajador, a veces un cliente futuro. Gestionar bien la ventana no busca convertir en sospechoso a cada persona que se va, sino justo lo contrario: permitir que los buenos se vayan en buenos términos y detectar a tiempo el caso excepcional que le cuesta una fortuna a la organización.
El departamento de reclutamiento sabe exactamente cuándo entra un empleado en la organización. La pregunta es quién se hace cargo del momento en que sale.