¿Cómo se identifican los conflictos de intereses, cuál es la diferencia entre una situación de riesgo y una conducta indebida, y cómo se convierten las verificaciones de antecedentes y las declaraciones de los empleados en una herramienta eficaz para la gestión de riesgos organizacionales?
Un conflicto de intereses no indica necesariamente falta de integridad
Un gerente de compras de una gran empresa posee acciones de uno de los proveedores de la organización. Un candidato a un puesto directivo está casado con una directiva de una empresa competidora. Un director financiero negocia un futuro puesto en una empresa que mantiene relaciones comerciales con su empleador actual.
¿Qué tienen en común los tres casos?
En cada uno de ellos existen circunstancias que podrían crear un conflicto de intereses. Pero ninguno de los casos, por sí solo, demuestra que se haya cometido una infracción, que se haya tomado una decisión indebida o que la persona implicada no sea honesta.
Esta distinción, que a primera vista parece sencilla, es una de las más importantes en la gestión de la fiabilidad organizacional.
En la práctica, el término "conflicto de intereses" provoca a veces una reacción casi automática de sospecha. Los directivos temen declarar vínculos personales o comerciales, los candidatos temen que un hallazgo en la verificación de antecedentes perjudique sus posibilidades de ser contratados, y las organizaciones tienen dificultades para distinguir entre un riesgo que puede gestionarse y una conducta que requiere una indagación seria.
El resultado puede ser doble: por un lado, las personas evitan informar sobre circunstancias relevantes; por otro, las organizaciones otorgan un peso excesivo a la mera existencia de un vínculo personal o comercial, incluso cuando no hay pruebas de una conducta indebida.
Un enfoque profesional de los conflictos de intereses parte de una comprensión básica: el conflicto de intereses es, ante todo, una situación que requiere examen y gestión, y no la prueba de un acto indebido.
¿Qué es un conflicto de intereses según la OECD?
El 28 de mayo de 2003, el Consejo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) adoptó la Recomendación sobre la gestión de los conflictos de intereses en el servicio público.
El documento, Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service, tiene como objetivo ayudar a los países a desarrollar políticas eficaces para identificar, prevenir y gestionar situaciones en las que los intereses privados podrían influir en el desempeño de una función pública.
Según la definición, existe un conflicto de intereses cuando hay una tensión entre los deberes públicos de un funcionario y sus intereses privados, de tal forma que esos intereses podrían influir de manera indebida en el cumplimiento de sus deberes y responsabilidades.
Sin embargo, el documento subraya una distinción importante incluso antes de presentar la definición.
Un conflicto de intereses en sí mismo no es corrupción. Un conflicto que no se ha identificado o que no se ha gestionado adecuadamente puede derivar en un menoscabo de la integridad y en una conducta indebida.
El documento añade que, cuando un interés privado ya ha afectado de hecho al correcto desempeño de la función, es más adecuado describir el caso como conducta indebida, como abuso de cargo o, en los casos que corresponda, como corrupción.
Se trata de una diferencia sustancial entre una situación en la que existe un potencial de influencia indebida y una situación en la que esa influencia ya se ha materializado.
La distinción también es importante desde el punto de vista de la gestión: la mera existencia de un conflicto de intereses no indica necesariamente un fallo personal, pero no identificarlo, no declararlo o no gestionarlo puede crear un fallo organizacional significativo.
Fuente: OECD, Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service, 2003, apartados 4 y 10-15.
Tres tipos de conflicto de intereses que todo directivo debe conocer
La OECD distingue entre tres categorías principales. La distinción entre ellas ayuda a la organización a determinar el nivel de riesgo y la forma de tratamiento adecuada.
1. Conflicto de intereses real (Actual Conflict of Interest)
Una situación en la que ya existe un choque entre la responsabilidad del titular del cargo y un interés privado que podría influir en el ejercicio de su autoridad.
Ejemplo: un gerente de compras participa en la selección de un proveedor mientras tiene un interés económico personal en una de las empresas candidatas.
La mera tenencia no demuestra que el gerente de compras haya dado ventaja a la empresa, pero su participación en el proceso de selección crea una situación de conflicto de intereses que requiere tratamiento.
2. Conflicto de intereses aparente (Apparent Conflict of Interest)
Una situación en la que las circunstancias crean una impresión razonable de posible influencia de un interés privado, aunque en realidad no existe tal conflicto.
Ejemplo: un miembro de un comité de inversiones tiene el mismo apellido que el propietario de una empresa que se evalúa para una inversión. Esto despierta la sospecha de un vínculo familiar, pero la indagación revela que no existe ningún parentesco entre ellos.
En un caso así no se requiere necesariamente un acuerdo para prevenir el conflicto de intereses, pero es importante indagar y documentar los hallazgos, para evitar un daño injustificado a la confianza en el proceso.
Es importante distinguir entre una mera apariencia y una situación en la que existe un vínculo real que podría crear un conflicto de intereses. Cuando el vínculo existe, no debe clasificarse como mera apariencia solo porque la persona implicada se percibe como confiable.
3. Conflicto de intereses potencial (Potential Conflict of Interest)
Una situación en la que existe un interés privado que podría convertirse en un conflicto de intereses si el titular del cargo asume en el futuro una determinada responsabilidad o autoridad.
Ejemplo: un empleado posee acciones de una empresa que presta servicios a la organización, pero actualmente no participa en las decisiones relativas a ese proveedor. Si es ascendido a un puesto responsable de la selección de proveedores, podría surgir un conflicto de intereses.
La implicación para la gestión es clara: no basta con examinar la situación en el momento de la contratación. Hay que identificar cómo un cambio de puesto, de facultades o de relaciones podría modificar el nivel de riesgo.
Real: el interés choca con una responsabilidad existente. Respuesta organizacional adecuada: un acuerdo inmediato, la limitación de la participación u otra solución.
Aparente: parece que existe un conflicto, pero una indagación puede descartarlo. Respuesta organizacional adecuada: verificar los hechos y documentar la conclusión.
Potencial: un conflicto podría surgir en el futuro. Respuesta organizacional adecuada: documentación, seguimiento y nueva evaluación cuando cambien las circunstancias.
El interés privado no es solo dinero
Las organizaciones tienden a centrarse en los conflictos de intereses económicos: participaciones accionariales, propiedad de empresas, vínculos con proveedores o recepción de beneficios.
Sin duda son fuentes de riesgo significativas, pero la definición profesional es mucho más amplia.
Un interés privado también puede estar relacionado con vínculos familiares, la pertenencia a organizaciones, actividades profesionales adicionales, compromisos personales, relaciones comerciales anteriores e incluso posibilidades de empleo futuro.
Por ejemplo:
• Una directora de recursos humanos que participa en la decisión sobre el ascenso de un familiar.
• Un miembro del consejo de administración que forma parte al mismo tiempo del consejo de una empresa con intereses comerciales opuestos.
• Un responsable de seguridad de la información que asesora a cambio de una remuneración a una empresa que presta servicios a su organización.
• Un vicepresidente que negocia un futuro puesto en un proveedor con el que gestiona una relación comercial.
• Un jefe de proyecto que participa en la selección de un contratista propiedad de un amigo personal cercano.
En algunos casos, los vínculos son públicos y conocidos por todos los implicados. En otros, la organización no los conoce.
La pregunta central no es si el vínculo parece inusual, sino si podría influir en el criterio, en la independencia de la decisión o en el cumplimiento de la responsabilidad profesional.
¿Por qué también las personas honestas se ven envueltas en conflictos de intereses?
Uno de los errores más comunes en la gestión de riesgos es tratar el conflicto de intereses como un rasgo de carácter.
En las reuniones de dirección se escucha a veces el argumento: "Lo conocemos desde hace años. Es una persona honesta. Aquí no hay conflicto de intereses".
Sin embargo, la integridad y el conflicto de intereses son dos conceptos distintos.
La integridad se refiere a los valores y la conducta de la persona. El conflicto de intereses se refiere a las circunstancias en las que actúa.
Una persona puede tener una integridad especialmente alta y aun así encontrarse en una situación en la que los intereses personales y profesionales tiran en direcciones distintas.
De hecho, precisamente las personas que ocupan cargos de alto nivel, con amplia experiencia profesional y una extensa red de contactos, pueden estar expuestas a un mayor número de situaciones de este tipo.
Un directivo veterano puede conocer personalmente a proveedores. Un consejero puede participar en varias empresas. Un experto profesional puede actuar como asesor de otras entidades en su ámbito de actividad.
Estos no son necesariamente indicios de una conducta indebida. A veces son el resultado natural de una actividad profesional legítima.
El reto de la organización es reunir la información relevante, evaluar el riesgo y crear un mecanismo que permita a las personas seguir desempeñando su función protegiendo al mismo tiempo la independencia de su criterio.
La paradoja del deber de declarar: cuanto más se castiga la revelación, más se fomenta la ocultación
Muchas organizaciones exigen a empleados y directivos que firmen una declaración de ausencia de conflicto de intereses.
En apariencia, se trata de un control básico y lógico. Sin embargo, su eficacia depende en gran medida de la cultura organizacional.
Cuando un empleado entiende que la mera declaración de un vínculo comercial o personal puede perjudicar su ascenso, su reputación o su posición, puede surgir un incentivo negativo para informar.
El riesgo no está solo en una declaración falsa deliberada. A veces el empleado ni siquiera sabe si un determinado vínculo se considera conflicto de intereses y, por eso, prefiere no mencionarlo.
Una realidad así puede llevar a que un mecanismo pensado para aumentar la transparencia genere, en cambio, temor e incertidumbre.
Una organización que quiere recibir información fiable debe distinguir entre el hecho de revelar y el incumplimiento del deber de revelar.
Un empleado que informa a tiempo de un vínculo que requiere examen permite a la organización actuar con criterio. En cambio, un empleado que oculta a sabiendas un vínculo sustancial, en contra de un deber de información explícito, plantea una cuestión distinta sobre su conducta y su fiabilidad.
También es importante no convertir la declaración en un mecanismo de inmunidad. Una revelación tardía, parcial o engañosa no equivale a un informe completo y exacto en el plazo requerido.
El enfoque deseable es fomentar la información temprana y transparente, aclarar qué situaciones deben declararse y permitir que los empleados reciban asesoramiento cuando no estén seguros de si determinadas circunstancias requieren una declaración.
Del conflicto de intereses a la amenaza interna: ¿cuándo se materializa el riesgo?
El conflicto de intereses no es lo mismo que una amenaza interna, pero en algunos casos puede ser uno de los factores de riesgo para su desarrollo.
Una amenaza interna surge cuando una persona con acceso legítimo a los recursos, la información o las facultades de la organización los utiliza de una forma que puede causar daño, ya sea con mala intención o por una actuación negligente o errónea.
Un conflicto de intereses no gestionado puede crear circunstancias en las que un empleado toma decisiones influidas por un interés personal, utiliza información comercial de forma indebida u otorga una ventaja a un tercero.
Así, por ejemplo, un directivo con un interés personal en un proveedor podría tener acceso a información sobre las ofertas de precios de sus competidores. La existencia del interés no demuestra que la información se haya utilizado de forma indebida, pero la combinación del interés y el acceso a la información crea una exposición que debe examinarse.
La posible evolución puede ilustrarse mediante cuatro etapas:
Primera etapa: existencia de un interés privado. El empleado tiene un vínculo familiar, comercial o económico que puede ser relevante para su puesto.
Segunda etapa: surgimiento de un conflicto de intereses. El empleado recibe facultades o acceso a información que enfrentan el interés privado con sus deberes hacia la organización.
Tercera etapa: ausencia de una gestión adecuada. No se establece ningún acuerdo, el empleado no informa o la organización ignora la información.
Cuarta etapa: posible materialización del riesgo. El empleado toma una decisión sesgada, transmite información prohibida o utiliza su autoridad para otorgar una ventaja indebida.
Este no es un recorrido inevitable. La mayoría de las situaciones de conflicto de intereses no conducen necesariamente a una conducta indebida. Pero cuanto más sustancial es el conflicto, mayor es el nivel de exposición y más débiles son los mecanismos de control, mayor es la importancia de un tratamiento temprano.
De aquí se deriva un principio básico de la gestión de amenazas internas: el tratamiento debe empezar por la identificación y la gestión de las condiciones de riesgo, y no solo por la investigación de incidentes después de que el daño ya se haya producido.
El papel de las verificaciones de antecedentes en la identificación de conflictos de intereses
Una verificación de antecedentes profesional puede proporcionar a la organización información importante sobre vínculos, participaciones y cargos que no necesariamente surgen durante una entrevista de trabajo o en el currículum.
En el marco de las verificaciones de antecedentes basadas en información pública (OSINT), y con sujeción a la ley y a la finalidad de la verificación, se puede examinar, entre otras cosas:
• Participaciones y vínculos comerciales: titularidad registrada de empresas, cargos en consejos de administración, sociedades y vínculos societarios documentados.
• Actividades adicionales: cargos profesionales paralelos, actividad de consultoría u otra participación empresarial documentada en fuentes públicas.
• Vínculos con proveedores y competidores: relaciones que pueden acreditarse mediante registros, publicaciones u otras fuentes fiables.
• Historial laboral: vínculos relevantes con empleadores anteriores, con empresas vinculadas o con partes interesadas en una operación.
• Intereses comerciales de altos cargos: participación en otras empresas que podría crear vínculos con el ámbito de actividad de la organización.
No obstante, existe una limitación importante: no todo interés privado está documentado en información pública.
Un vínculo familiar que no es público, un compromiso personal, una sociedad no registrada o una negociación confidencial sobre un nuevo puesto no aparecerán necesariamente en fuentes que puedan consultarse.
Por lo tanto, la verificación de antecedentes no sustituye a la declaración de la persona verificada, y la declaración tampoco sustituye a la verificación de antecedentes cuando existe una justificación profesional y legal para realizarla.
Ambas herramientas se complementan: la declaración aporta información desde el lado de la persona, y la verificación de antecedentes puede confirmar parte de esa información, completarla y, a veces, señalar discrepancias que requieren indagación.
La limitación más importante es que una verificación de antecedentes no puede determinar, a partir de la mera existencia de un vínculo, que la persona haya actuado de forma indebida.
Puede describir un hallazgo fáctico y ayudar a evaluar la relevancia del vínculo para el puesto. La conclusión sobre si se requiere un acuerdo para prevenir el conflicto de intereses debe tomarla el órgano competente de la organización, tras examinar el conjunto de las circunstancias.
¿Cómo debe presentarse un hallazgo de conflicto de intereses en un informe de verificación de antecedentes?
La calidad de una verificación de antecedentes no se mide solo por su capacidad para localizar información. Igual de importante es la forma en que la información se analiza y se presenta.
Una afirmación general como "el candidato se encuentra en un grave conflicto de intereses" puede carecer de fundamento si la verificación no examinó sus áreas de responsabilidad, sus facultades y la relación entre el hallazgo y el puesto.
Por otro lado, ignorar un vínculo comercial sustancial solo porque no se encontró prueba de conducta indebida puede hacer que se pase por alto un riesgo relevante.
Veamos un ejemplo.
Un candidato al puesto de gerente de compras figura como accionista de una empresa que presta servicios a la organización que contrata.
Un informe profesional debe separar cuatro preguntas:
1. ¿Cuál es el hallazgo fáctico?
El candidato figura como accionista de una determinada empresa, según una fuente de información definida y en una fecha de verificación concreta.
2. ¿Cuál es la posible relación con el puesto?
La empresa opera en un ámbito en el que el gerente de compras podría participar en decisiones sobre contrataciones, precios o selección de proveedores.
3. ¿Qué se desconoce todavía?
Es posible que se desconozcan el porcentaje actualizado de participación, el alcance de la implicación comercial, las facultades futuras del candidato o la existencia de un acuerdo previo para prevenir el conflicto de intereses.
4. ¿Cuál es la acción recomendada?
Obtener la respuesta del candidato, verificar los datos que faltan y examinar si se requiere un acuerdo que limite su participación en las decisiones relativas a esa empresa.
Una posible redacción profesional sería:
"Según la información localizada, el candidato mantiene un vínculo comercial con una empresa que opera en un ámbito relevante para el puesto previsto. El hallazgo podría generar una preocupación de conflicto de intereses, en función del alcance de las facultades y responsabilidades que se le asignen. Se recomienda aclarar la naturaleza del vínculo y examinar la necesidad de un acuerdo adecuado."
Una redacción así refleja la información conocida, señala el riesgo y no atribuye al candidato una conducta que no ha sido demostrada.
Esta es una diferencia clave entre un informe que proporciona información en bruto y un informe que ayuda a la organización a tomar una decisión profesional y proporcionada.
¿Cómo se gestionan los conflictos de intereses en la organización? Un modelo de trabajo práctico
La gestión de los conflictos de intereses no debería limitarse a un formulario de declaración firmado al inicio de la relación laboral.
Para que el sistema sea eficaz, debe funcionar a lo largo de todo el ciclo de vida del empleado e incluir identificación, evaluación, decisión, documentación y control.
Etapa 1: mapeo de puestos sensibles
La organización debe identificar los puestos en los que existe un riesgo significativo de conflicto de intereses.
Por lo general, se trata de puestos que incluyen autoridad para tomar decisiones económicas, acceso a información comercial sensible, selección de proveedores, contratación de personal, fijación de condiciones contractuales o supervisión de la actividad de terceros.
El nivel de control adecuado para un consejero, un gerente de compras o un gestor de inversiones no es necesariamente el mismo que el que se exige a un empleado sin facultades de decisión sustanciales.
Etapa 2: declaración de intereses adaptada al puesto
Una declaración general del tipo "no me encuentro en conflicto de intereses" puede resultar insuficiente.
Es preferible pedir al empleado que responda a preguntas concretas relacionadas con la naturaleza de su puesto, como vínculos comerciales con proveedores, participaciones en empresas relevantes, actividades adicionales o vínculos familiares que puedan influir en sus decisiones.
Es importante explicar al empleado que el objetivo es identificar situaciones que deben gestionarse, y no presuponer que existe una conducta indebida.
Etapa 3: verificación y complemento de la información
En los puestos que lo justifiquen, se puede recurrir a verificaciones de antecedentes y a fuentes de información externas para confirmar datos relevantes o completar el panorama.
La verificación debe ser focalizada, proporcionada, legal y relevante para los riesgos del puesto. No hay justificación para una recopilación ilimitada de información personal solo porque el empleado ocupa un puesto sensible.
Etapa 4: evaluación de la gravedad del riesgo
No todo conflicto de intereses justifica la misma respuesta.
Al evaluar el riesgo, conviene examinar la intensidad del interés privado, el grado de su posible influencia, la autoridad de decisión del empleado, la sensibilidad de la información a la que tiene acceso y el alcance de la exposición de la organización.
Además, hay que comprobar si existe una posibilidad práctica de impedir que el empleado participe en determinadas decisiones sin perjudicar de forma significativa el funcionamiento de la organización.
Etapa 5: establecimiento de un acuerdo adecuado
La solución no tiene por qué ser descartar a un candidato o poner fin a la relación laboral.
Según la gravedad del conflicto y las circunstancias, pueden considerarse soluciones como:
• Abstenerse de participar en decisiones relacionadas con la parte en cuestión.
• Transferir la autoridad de decisión a otro directivo.
• Limitar el acceso a determinada información sensible.
• Modificar las áreas de responsabilidad o la línea jerárquica.
• Poner fin a la actividad comercial externa que genera el conflicto.
• Renunciar a un interés económico relevante, cuando sea adecuado y necesario.
• Excluir a la persona de un puesto determinado cuando el conflicto no pueda gestionarse de forma eficaz.
La elección de la solución debe ser proporcionada, aplicable y susceptible de control.
Etapa 6: documentación de la decisión y de la responsabilidad de su aplicación
No basta con establecer que el empleado no participará en las decisiones relativas a un determinado proveedor.
Hay que documentar el alcance de la restricción, quién la aprobó, la persona responsable de supervisarla y los casos en los que debe revisarse.
Un acuerdo que no está documentado, o de cuya aplicación nadie es responsable, puede quedarse en una mera declaración.
Etapa 7: seguimiento y actualización
El conflicto de intereses no es una situación estática.
Los cambios en el puesto, las facultades, la estructura organizacional, los vínculos comerciales o las circunstancias personales pueden crear un nuevo conflicto o hacer que un conflicto existente sea más sustancial.
Por ello, se recomienda definir los eventos que requieren actualizar la declaración y realizar una nueva evaluación, junto con una revisión periódica en los puestos sensibles.
La lección importante: un conflicto de intereses puede surgir incluso tras años de relación laboral
Las organizaciones invierten recursos significativos en el proceso de selección e incorporación, pero a veces suponen que, una vez completada la verificación de antecedentes y firmada la declaración de ausencia de conflicto de intereses, la cuestión está resuelta.
Es una suposición problemática.
Un empleado que se incorporó sin ningún conflicto de intereses puede ser nombrado más adelante para un nuevo puesto. Un familiar suyo puede empezar a trabajar en un proveedor. Una empresa en la que posee acciones puede convertirse en contratista de la organización. También un cambio en la cartera de proveedores o en su estructura de propiedad puede generar un conflicto que antes no existía.
En estos casos, la verificación de antecedentes original puede ser totalmente correcta para la fecha en que se realizó, pero ya no reflejar el riesgo actual.
De ahí la importancia de un mecanismo organizacional para actualizar las declaraciones, revisar los conflictos cuando se producen cambios sustanciales y utilizar de forma focalizada verificaciones actualizadas cuando esté justificado.
La solución no es necesariamente verificar a todos los empleados de forma continua. Un seguimiento así puede ser desproporcionado, costoso y lesivo para la privacidad. Es preferible un enfoque basado en el riesgo, centrado en los puestos, las facultades y los eventos en los que puede producirse un cambio sustancial en la exposición.
¿Qué enseñan los hallazgos de la OECD sobre la brecha entre la política y su aplicación?
En el informe Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024, la OECD señaló una brecha entre la existencia de normas y mecanismos formales para la gestión de los conflictos de intereses y la capacidad de las autoridades para verificar las declaraciones y asegurarse de que los riesgos se tratan efectivamente.
Uno de los hallazgos más destacados del informe es que solo ocho de los países de la OECD examinados verificaron al menos el 60% de las declaraciones de bienes e intereses en los dos años anteriores al informe.
Esto no significa que todas las demás declaraciones fueran erróneas, sino que la existencia de un mecanismo de declaraciones no garantiza por sí sola la capacidad de verificar la información o de detectar discrepancias.
Aunque los hallazgos se refieren a sistemas públicos, la lección de gestión es relevante también para las organizaciones empresariales.
Un formulario de declaración sin un mecanismo para indagar los hallazgos, regular los conflictos y controlar la aplicación de los acuerdos puede crear una sensación de seguridad infundada.
Del mismo modo, una verificación de antecedentes que identifica un vínculo comercial relevante no ofrece una protección completa si la información no llega a un responsable de decisiones competente o si no se toma una decisión práctica sobre cómo tratarla.
Por lo tanto, la eficacia del sistema de gestión de conflictos de intereses no se mide solo por el número de declaraciones recopiladas o la cantidad de verificaciones realizadas, sino también por la capacidad de traducir la información en decisiones y mecanismos de control.
Cinco errores comunes en la gestión de los conflictos de intereses
Primer error: ver en la propia declaración una admisión de conducta indebida.
Este enfoque reduce la disposición de los empleados a informar y dificulta la detección temprana de riesgos.
Segundo error: suponer que una persona honesta no puede encontrarse en un conflicto de intereses.
La evaluación de la integridad no sustituye el examen de las circunstancias y de los intereses relevantes.
Tercer error: conformarse con una declaración única en el momento de la contratación.
El riesgo puede cambiar durante la relación laboral y requiere un mecanismo de actualización adecuado.
Cuarto error: tratar todo vínculo comercial o familiar como motivo automático de exclusión.
Es necesario examinar la relevancia para el puesto y la posibilidad de gestionar el conflicto con medidas proporcionadas.
Quinto error: tratar un hallazgo de una verificación de antecedentes como prueba de conducta indebida.
Un hallazgo puede señalar una situación que requiere indagación, pero no demuestra que se haya producido una acción indebida.
Conclusión: la prueba no es la ausencia de conflictos de intereses, sino la capacidad de gestionarlos
Los conflictos de intereses son una parte inevitable de la realidad organizacional.
Las personas tienen intereses económicos, mantienen relaciones personales, participan en actividades profesionales adicionales y desarrollan vínculos comerciales a lo largo de su vida. La mera existencia de estos intereses no indica necesariamente un problema de fiabilidad.
El reto organizacional es identificar cuándo un interés privado podría chocar con una responsabilidad profesional, asegurarse de que la información relevante llegue al órgano competente y decidir cómo gestionar el riesgo.
Las verificaciones de antecedentes basadas en OSINT desempeñan un papel importante en el proceso. Pueden detectar relaciones y vínculos que la organización desconoce, proporcionar una base fáctica para la evaluación de riesgos y ayudar a verificar la información aportada en las declaraciones.
Pero la verificación de antecedentes es solo uno de los componentes de un sistema más amplio, que incluye una cultura organizacional que fomenta la revelación, procedimientos claros, una toma de decisiones proporcionada y un control continuo.
Una organización con una cultura de fiabilidad desarrollada no es necesariamente una organización en la que no hay conflictos de intereses. Es una organización en la que los conflictos de intereses se identifican a tiempo, se comunican sin temor injustificado, se examinan de forma profesional y se gestionan antes de convertirse en un incidente que perjudique a la organización.
Y el punto más importante es que el próximo conflicto de intereses en la organización no se descubrirá necesariamente en un empleado que ocultó información.
Es posible que surja precisamente en un empleado que declaró todos sus vínculos en el momento de la contratación, el día en que cambiaron sus áreas de responsabilidad, los vínculos comerciales de la organización o las circunstancias de su vida.
Por ello, la gestión de los conflictos de intereses no es una acción puntual de verificación y aprobación. Es una parte inseparable de la gestión de la fiabilidad y de la gobernanza organizacional a lo largo del tiempo.
Fuentes profesionales
1. OECD (2003). Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service. OECD/LEGAL/0316. La recomendación original, adoptada el 28 de mayo de 2003, en particular el apartado 4 y los apartados 10-15, que definen el conflicto de intereses y sus tipos. https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0316
2. OECD (2004). Managing Conflict of Interest in the Public Service: OECD Guidelines and Country Experiences. OECD Publishing, Paris. Publicación ampliada de las directrices, junto con la experiencia comparada de distintos países. https://doi.org/10.1787/9789264104938-en
3. OECD (2020). OECD Public Integrity Handbook. OECD Publishing, Paris. Principios para la gestión de los conflictos de intereses mediante mecanismos de declaración, control y acuerdos proporcionados. https://doi.org/10.1787/ac8ed8e8-en
4. OECD (2024). Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024, capítulo Conflict of Interest. Revisión de las brechas entre los marcos regulatorios y su aplicación, la verificación de las declaraciones y el control efectivo. https://www.oecd.org/en/publications/anti-corruption-and-integrity-outlook-2024_968587cd-en.html
Este artículo trata sobre principios de gestión de riesgos organizacionales. Las directrices de la OECD de 2003 se redactaron para el servicio público, y la aplicación que aquí se propone en empresas es una adaptación de gestión de sus principios. Las obligaciones legales específicas, incluidas las de privacidad, relaciones laborales y deber de revelación, están sujetas a la legislación aplicable a la organización y a los titulares de los cargos.