Comment identifier les conflits d'intérêts, quelle est la différence entre une situation à risque et un comportement répréhensible, et comment faire des vérifications d'antécédents et des déclarations des employés un outil efficace de gestion des risques organisationnels ?
Un conflit d'intérêts ne témoigne pas nécessairement d'un manque d'intégrité
Un responsable des achats dans une grande entreprise détient des actions de l'un des fournisseurs de l'organisation. Un candidat à un poste de direction est marié à une dirigeante d'une entreprise concurrente. Un directeur financier négocie un futur poste dans une entreprise qui entretient des relations d'affaires avec son employeur actuel.
Qu'ont en commun ces trois cas ?
Dans chacun d'eux, il existe des circonstances susceptibles de créer un conflit d'intérêts. Mais aucun de ces cas, en soi, ne prouve qu'une infraction a été commise, qu'une décision illégitime a été prise ou que la personne concernée est malhonnête.
Cette distinction, apparemment simple, est l'une des distinctions les plus importantes dans la gestion de la fiabilité organisationnelle.
En pratique, le terme « conflit d'intérêts » suscite parfois une réaction presque automatique de soupçon. Les dirigeants hésitent à déclarer des liens personnels ou professionnels, les candidats craignent qu'une constatation lors d'une vérification d'antécédents nuise à leurs chances d'être embauchés, et les organisations ont du mal à distinguer un risque gérable d'un comportement qui exige un examen approfondi.
Le résultat peut être double : d'un côté, les personnes évitent de signaler des circonstances pertinentes ; de l'autre, les organisations accordent un poids excessif à la simple existence d'un lien personnel ou professionnel, même en l'absence de toute preuve de comportement répréhensible.
Une approche professionnelle des conflits d'intérêts commence par une compréhension de base : un conflit d'intérêts est avant tout une situation qui exige examen et gestion, et non la preuve d'un acte répréhensible.
Qu'est-ce qu'un conflit d'intérêts selon l'OECD ?
Le 28 mai 2003, le Conseil de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OECD) a adopté la recommandation sur la gestion des conflits d'intérêts dans le service public.
Le document, Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service, vise à aider les pays à élaborer des politiques efficaces pour identifier, prévenir et gérer les situations dans lesquelles des intérêts privés risquent d'influer sur l'exercice d'une fonction publique.
Selon la définition, un conflit d'intérêts existe lorsqu'il y a une tension entre les devoirs publics d'un agent et ses intérêts privés, de telle sorte que ces intérêts risquent d'influer de manière inappropriée sur l'exercice de ses devoirs et de ses responsabilités.
Mais le document souligne une distinction importante avant même de présenter la définition.
Un conflit d'intérêts n'est pas en soi de la corruption. Un conflit qui n'a pas été identifié ou qui n'a pas été correctement géré peut évoluer vers une atteinte à l'intégrité et vers un comportement répréhensible.
Le document ajoute que lorsqu'un intérêt privé a déjà effectivement compromis l'exercice correct de la fonction, il est plus juste de qualifier le cas de comportement répréhensible, d'abus de fonction ou, dans les cas appropriés, de corruption.
Il s'agit d'une différence fondamentale entre une situation où il existe un potentiel d'influence inappropriée et une situation où cette influence s'est déjà concrétisée.
La distinction est importante aussi du point de vue de la gestion : la simple existence d'un conflit d'intérêts ne témoigne pas nécessairement d'une défaillance personnelle, mais le fait de ne pas l'identifier, de ne pas le déclarer ou de ne pas le gérer peut créer une défaillance organisationnelle importante.
Source : OECD, Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service, 2003, paragraphes 4 et 10-15.
Trois types de conflits d'intérêts que tout dirigeant doit connaître
L'OECD distingue trois catégories principales. La distinction entre elles aide l'organisation à déterminer le niveau de risque et le mode de traitement approprié.
1. Conflit d'intérêts réel (Actual Conflict of Interest)
Une situation dans laquelle il existe déjà un conflit entre la responsabilité de l'agent et un intérêt privé susceptible d'influer sur l'exercice de son autorité.
Exemple : un responsable des achats participe à la sélection d'un fournisseur alors qu'il détient un intérêt financier personnel dans l'une des entreprises candidates.
La détention en soi ne prouve pas que le responsable des achats a accordé un avantage à l'entreprise, mais sa participation au processus de sélection crée une situation de conflit d'intérêts qui exige d'être traitée.
2. Apparence de conflit d'intérêts (Apparent Conflict of Interest)
Une situation dans laquelle les circonstances donnent l'impression raisonnable d'une influence possible d'un intérêt privé, alors qu'en réalité un tel conflit n'existe pas.
Exemple : un membre d'un comité d'investissement porte le même nom de famille que le propriétaire d'une entreprise examinée en vue d'un investissement. Cela fait soupçonner un lien familial, mais une vérification révèle qu'il n'existe aucune parenté entre eux.
Dans un tel cas, un arrangement visant à prévenir le conflit d'intérêts n'est pas nécessairement requis, mais il est important de vérifier et de documenter les constatations, afin d'éviter une atteinte injustifiée à la confiance dans le processus.
Il est important de distinguer une simple apparence d'une situation dans laquelle il existe un lien réel susceptible de créer un conflit d'intérêts. Lorsque le lien existe, il ne faut pas le classer comme simple apparence uniquement parce que la personne concernée est perçue comme digne de confiance.
3. Conflit d'intérêts potentiel (Potential Conflict of Interest)
Une situation dans laquelle il existe un intérêt privé qui pourrait devenir un conflit d'intérêts si l'agent recevait à l'avenir une responsabilité ou une autorité déterminée.
Exemple : un employé détient des actions d'une entreprise qui fournit des services à l'organisation, mais il n'est pas impliqué actuellement dans les décisions concernant ce fournisseur. S'il est promu à un poste chargé de la sélection des fournisseurs, un conflit d'intérêts pourrait apparaître.
La conséquence pour la gestion est claire : il ne suffit pas d'examiner la situation au moment de l'embauche. Il faut identifier comment un changement de poste, de pouvoirs ou de relations peut modifier le niveau de risque.
Réel : l'intérêt entre en conflit avec une responsabilité existante. Réponse organisationnelle appropriée : un arrangement immédiat, une limitation de l'implication ou une autre solution.
Apparence : un conflit semble exister, mais une vérification peut l'écarter. Réponse organisationnelle appropriée : vérification des faits et documentation de la conclusion.
Potentiel : un conflit pourrait apparaître à l'avenir. Réponse organisationnelle appropriée : documentation, suivi et réexamen en cas de changement de circonstances.
L'intérêt privé n'est pas seulement une question d'argent
Les organisations ont tendance à se concentrer sur les conflits d'intérêts financiers : détention d'actions, propriété d'entreprises, liens avec des fournisseurs ou réception d'avantages.
Ce sont certainement des sources de risque importantes, mais la définition professionnelle est beaucoup plus large.
Un intérêt privé peut aussi être lié à des liens familiaux, à l'appartenance à des organisations, à une activité professionnelle supplémentaire, à un engagement personnel, à des relations d'affaires antérieures et même à des perspectives d'emploi futures.
Par exemple :
• Une responsable des ressources humaines qui participe à la décision de promouvoir un membre de sa famille.
• Un administrateur qui siège en parallèle au conseil d'administration d'une entreprise ayant des intérêts commerciaux opposés.
• Un responsable de la sécurité de l'information qui conseille contre rémunération une entreprise fournissant des services à son organisation.
• Un vice-président qui négocie un futur poste chez un fournisseur avec lequel il gère une relation commerciale.
• Un chef de projet impliqué dans la sélection d'un entrepreneur appartenant à un ami personnel proche.
Dans certains cas, les liens sont visibles et connus de toutes les parties concernées. Dans d'autres cas, l'organisation ne les connaît pas.
La question centrale n'est pas de savoir si le lien paraît inhabituel, mais s'il risque d'influer sur le jugement, sur l'indépendance de la décision ou sur l'exercice de la responsabilité professionnelle.
Pourquoi même des personnes honnêtes se retrouvent-elles en conflit d'intérêts ?
L'une des erreurs courantes dans la gestion des risques consiste à traiter le conflit d'intérêts comme un trait de caractère.
Lors des réunions de direction, on entend parfois l'argument : « Nous le connaissons depuis des années. C'est une personne honnête. Il n'y a pas de conflit d'intérêts ici. »
Or l'intégrité et le conflit d'intérêts sont deux notions différentes.
L'intégrité se rapporte aux valeurs et au comportement de la personne. Le conflit d'intérêts se rapporte aux circonstances dans lesquelles elle agit.
Une personne peut avoir une intégrité particulièrement élevée et se trouver néanmoins dans une situation où des intérêts personnels et professionnels tirent dans des directions différentes.
En fait, ce sont justement les personnes qui occupent des postes de direction, dotées d'une riche expérience professionnelle et d'un vaste réseau de relations, qui peuvent être exposées à un plus grand nombre de situations de ce type.
Un dirigeant expérimenté peut connaître personnellement des fournisseurs. Un administrateur peut être impliqué dans plusieurs entreprises. Un expert peut être consultant pour d'autres organismes dans son domaine d'activité.
Ce ne sont pas nécessairement des signes de comportement répréhensible. Il s'agit parfois d'une conséquence naturelle d'une activité professionnelle légitime.
Le défi de l'organisation est de recueillir les informations pertinentes, d'évaluer le risque et de créer un mécanisme qui permet aux personnes de continuer à exercer leurs fonctions tout en protégeant l'indépendance de leur jugement.
Le paradoxe de l'obligation de déclaration : plus on sanctionne la divulgation, plus on encourage la dissimulation
De nombreuses organisations exigent des employés et des dirigeants qu'ils signent une déclaration d'absence de conflit d'intérêts.
En apparence, il s'agit d'une mesure de contrôle élémentaire et logique. Cependant, son efficacité dépend dans une large mesure de la culture organisationnelle.
Lorsqu'un employé comprend que le simple fait de déclarer un lien professionnel ou personnel risque de nuire à sa promotion, à sa réputation ou à sa position, une incitation à ne pas signaler peut apparaître.
Le risque ne réside pas seulement dans une fausse déclaration délibérée. Parfois, un employé ne sait même pas si un certain lien constitue un conflit d'intérêts et préfère donc ne pas le mentionner.
Une telle réalité peut conduire à ce qu'un mécanisme destiné à accroître la transparence crée au contraire un sentiment de crainte et d'incertitude.
Une organisation qui veut recevoir des informations fiables doit distinguer la divulgation elle-même de la violation de l'obligation de divulgation.
Un employé qui signale à temps un lien nécessitant un examen permet à l'organisation d'agir de manière éclairée. En revanche, un employé qui dissimule sciemment un lien important, en violation d'une obligation de déclaration explicite, soulève une question distincte concernant sa conduite et sa fiabilité.
Il est également important de ne pas faire de la déclaration un mécanisme d'immunité. Une divulgation tardive, partielle ou trompeuse n'équivaut pas à une déclaration complète et exacte dans les délais requis.
L'approche souhaitable consiste à encourager une déclaration précoce et transparente, à préciser quelles situations doivent obligatoirement être déclarées et à permettre aux employés d'obtenir un conseil lorsqu'ils ne sont pas sûrs que certaines circonstances exigent une déclaration.
Du conflit d'intérêts à la menace interne : quand le risque se concrétise-t-il ?
Un conflit d'intérêts n'est pas identique à une menace interne, mais dans certains cas il peut être l'un des facteurs de risque de son développement.
Une menace interne apparaît lorsqu'une personne disposant d'un accès légitime aux ressources, aux informations ou aux pouvoirs de l'organisation les utilise d'une manière susceptible de causer un préjudice, que ce soit par malveillance ou en raison d'une conduite négligente ou erronée.
Un conflit d'intérêts non géré peut créer des circonstances dans lesquelles un employé prend des décisions influencées par un intérêt personnel, utilise des informations commerciales de manière inappropriée ou accorde un avantage à un tiers.
Ainsi, par exemple, un dirigeant ayant un intérêt personnel chez un fournisseur peut avoir accès à des informations sur les offres de prix de ses concurrents. L'existence de l'intérêt ne prouve pas que l'information a été utilisée à mauvais escient, mais la combinaison de l'intérêt et de l'accès à l'information crée une exposition qu'il faut examiner.
On peut illustrer l'évolution possible en quatre étapes :
Première étape : l'existence d'un intérêt privé. L'employé a un lien familial, professionnel ou financier qui peut être pertinent pour son poste.
Deuxième étape : l'apparition d'un conflit d'intérêts. L'employé reçoit une autorité ou un accès à des informations qui opposent l'intérêt privé à ses obligations envers l'organisation.
Troisième étape : l'absence de gestion appropriée. Aucun arrangement n'est établi, l'employé ne déclare rien, ou l'organisation ignore l'information.
Quatrième étape : la concrétisation possible du risque. L'employé prend une décision biaisée, transmet des informations interdites ou utilise son autorité pour accorder un avantage indu.
Ce n'est pas un parcours inévitable. La plupart des situations de conflit d'intérêts ne mènent pas nécessairement à un comportement répréhensible. Mais plus le conflit est important, plus le niveau d'exposition est élevé et plus les mécanismes de contrôle sont faibles, plus il est important d'agir tôt.
Il en découle un principe fondamental de la gestion des menaces internes : le traitement doit commencer par l'identification et la gestion des conditions de risque, et pas seulement par l'enquête sur les incidents après que le préjudice s'est déjà produit.
Le rôle des vérifications d'antécédents dans l'identification des conflits d'intérêts
Une vérification d'antécédents professionnelle peut fournir à l'organisation des informations importantes sur des liens, des participations et des fonctions qui n'apparaissent pas nécessairement lors d'un entretien d'embauche ou dans le curriculum vitae.
Dans le cadre de vérifications d'antécédents fondées sur des informations en sources ouvertes (OSINT), et sous réserve de la loi et de l'objet de la vérification, on peut examiner notamment :
• Participations et liens d'affaires : propriété enregistrée d'entreprises, mandats d'administrateur, partenariats et liens sociétaires documentés.
• Activités supplémentaires : fonctions professionnelles parallèles, activités de conseil ou implication commerciale supplémentaire documentée dans des sources ouvertes.
• Liens avec des fournisseurs et des concurrents : affiliations qui peuvent être établies au moyen de registres, de publications ou d'autres sources fiables.
• Parcours professionnel : liens pertinents avec des employeurs précédents, des sociétés liées ou des parties intéressées à une transaction.
• Intérêts commerciaux des cadres dirigeants : implication dans d'autres entreprises susceptible de créer des liens avec le domaine d'activité de l'organisation.
Il existe toutefois une limite importante : tout intérêt privé n'est pas documenté dans les informations en sources ouvertes.
Un lien familial non public, un engagement personnel, un partenariat non enregistré ou une négociation confidentielle sur un nouveau poste n'apparaîtront pas nécessairement dans les sources qu'il est possible de vérifier.
Par conséquent, la vérification d'antécédents ne remplace pas la déclaration de la personne vérifiée, et la déclaration ne remplace pas non plus la vérification d'antécédents lorsqu'il existe une justification professionnelle et légale pour l'effectuer.
Les deux outils se complètent : la déclaration fournit des informations du côté de la personne, et la vérification d'antécédents peut vérifier une partie de ces informations, les compléter et parfois signaler des écarts qui exigent un éclaircissement.
La limite la plus importante est que la vérification d'antécédents ne peut pas établir, sur la seule base de l'existence d'un lien, que la personne a agi de manière inappropriée.
Elle peut décrire une constatation factuelle et aider à évaluer la pertinence du lien pour le poste. La conclusion sur la nécessité d'un arrangement visant à prévenir le conflit d'intérêts doit être prise par l'instance compétente de l'organisation, après examen de l'ensemble des circonstances.
À quoi doit ressembler une constatation de conflit d'intérêts dans un rapport de vérification d'antécédents ?
La qualité d'une vérification d'antécédents ne se mesure pas seulement à sa capacité à trouver des informations. La manière dont les informations sont analysées et présentées est tout aussi importante.
Une affirmation générale telle que « le candidat se trouve dans un grave conflit d'intérêts » peut être infondée si la vérification n'a pas examiné ses domaines de responsabilité, ses pouvoirs et le lien entre la constatation et le poste.
À l'inverse, ignorer un lien d'affaires important uniquement parce qu'aucune preuve de comportement répréhensible n'a été trouvée peut faire passer à côté d'un risque pertinent.
Prenons un exemple.
Un candidat au poste de responsable des achats apparaît comme actionnaire d'une entreprise qui fournit des services à l'organisation qui recrute.
Un rapport professionnel doit distinguer quatre questions :
1. Quelle est la constatation factuelle ?
Le candidat apparaît comme actionnaire d'une entreprise déterminée, selon une source d'information définie et à une date de vérification donnée.
2. Quel est le lien possible avec le poste ?
L'entreprise opère dans un domaine où le responsable des achats peut être impliqué dans des décisions sur les contrats, la tarification ou la sélection des fournisseurs.
3. Qu'est-ce qui reste inconnu ?
Il se peut que l'on ne connaisse pas le pourcentage de participation actualisé, l'étendue de l'implication commerciale, les pouvoirs futurs du candidat ou l'existence d'un arrangement antérieur visant à prévenir le conflit d'intérêts.
4. Quelle est l'action recommandée ?
Obtenir la réponse du candidat, vérifier les détails manquants et examiner s'il faut un arrangement limitant son implication dans les décisions concernant cette entreprise.
Une formulation professionnelle possible serait :
« Selon les informations trouvées, le candidat a un lien d'affaires avec une entreprise opérant dans un domaine pertinent pour le poste auquel il est destiné. Cette constatation peut faire craindre un conflit d'intérêts, en fonction de l'étendue des pouvoirs et des responsabilités qui lui seront confiés. Il est recommandé de clarifier la nature du lien et d'examiner la nécessité d'un arrangement approprié. »
Une telle formulation reflète les informations connues, signale le risque et n'attribue pas au candidat un comportement qui n'a pas été prouvé.
C'est une différence essentielle entre un rapport qui fournit des informations brutes et un rapport qui aide l'organisation à prendre une décision professionnelle et proportionnée.
Comment gérer les conflits d'intérêts dans l'organisation ? Un modèle de travail pratique
La gestion des conflits d'intérêts ne doit pas se limiter à un formulaire de déclaration signé au début de l'emploi.
Pour que le système soit efficace, il doit fonctionner tout au long du cycle de vie de l'employé et comprendre l'identification, l'évaluation, la décision, la documentation et le contrôle.
Étape 1 : cartographie des postes sensibles
L'organisation doit identifier les postes dans lesquels il existe un risque important de conflit d'intérêts.
Il s'agit généralement de postes qui comportent le pouvoir de prendre des décisions financières, l'accès à des informations commerciales sensibles, la sélection des fournisseurs, le recrutement, la fixation des conditions contractuelles ou la supervision des activités de tiers.
Le niveau de contrôle approprié pour un administrateur, un responsable des achats ou un gestionnaire d'investissements n'est pas nécessairement le même que celui requis pour un employé qui n'a pas de pouvoirs de décision importants.
Étape 2 : déclaration d'intérêts adaptée au poste
Une déclaration générale selon laquelle « je ne suis pas en conflit d'intérêts » peut être insuffisante.
Il est préférable de demander à l'employé de répondre à des questions concrètes liées à la nature de son poste, telles que les liens d'affaires avec des fournisseurs, les participations dans des entreprises pertinentes, les activités supplémentaires ou les liens familiaux susceptibles d'influer sur ses décisions.
Il est important d'expliquer à l'employé que l'objectif est d'identifier des situations à gérer et non de présumer à l'avance l'existence d'un comportement répréhensible.
Étape 3 : vérification et complément d'information
Pour les postes qui le justifient, on peut s'appuyer sur des vérifications d'antécédents et sur des sources d'information externes afin de vérifier des données pertinentes ou de compléter le tableau.
La vérification doit être ciblée, proportionnée, légale et pertinente au regard des risques du poste. Rien ne justifie une collecte illimitée d'informations personnelles uniquement parce que l'employé occupe un poste sensible.
Étape 4 : évaluation de la gravité du risque
Tout conflit d'intérêts ne justifie pas la même réponse.
Lors de l'évaluation du risque, il convient d'examiner l'intensité de l'intérêt privé, l'ampleur de son influence possible, le pouvoir de décision de l'employé, la sensibilité des informations auxquelles il a accès et l'étendue de l'exposition de l'organisation.
Il faut en outre vérifier s'il existe une possibilité pratique d'empêcher l'employé de participer à certaines décisions sans nuire de manière significative au fonctionnement de l'organisation.
Étape 5 : définition d'un arrangement approprié
La solution ne doit pas nécessairement être l'exclusion d'un candidat ou la fin de l'emploi.
Selon la gravité du conflit et les circonstances, on peut envisager des solutions telles que :
• L'abstention de participer aux décisions liées à la partie concernée.
• Le transfert du pouvoir de décision à un autre dirigeant.
• La limitation de l'accès à certaines informations sensibles.
• La modification des domaines de responsabilité ou du rattachement hiérarchique.
• L'arrêt d'une activité commerciale externe qui crée le conflit.
• La renonciation à un intérêt financier pertinent, lorsque cela est approprié et nécessaire.
• L'exclusion d'un poste déterminé lorsqu'il n'est pas possible de gérer le conflit de manière efficace.
Le choix de la solution doit être proportionné, applicable et contrôlable.
Étape 6 : documentation de la décision et responsabilité de sa mise en œuvre
Il ne suffit pas de décider que l'employé ne participera pas aux décisions concernant un fournisseur déterminé.
Il faut documenter l'étendue de la restriction, l'instance qui l'a approuvée, la personne chargée d'en superviser l'application et les cas dans lesquels elle doit être réexaminée.
Un arrangement qui n'est pas documenté ou dont personne n'est responsable de la mise en œuvre risque de rester une simple déclaration.
Étape 7 : suivi et mise à jour
Le conflit d'intérêts n'est pas une situation statique.
Des changements dans le poste, les pouvoirs, la structure organisationnelle, les relations d'affaires ou la situation personnelle peuvent créer un nouveau conflit ou rendre un conflit existant plus important.
Il est donc recommandé de définir les événements qui exigent une mise à jour de la déclaration et un réexamen, ainsi qu'un renouvellement périodique pour les postes sensibles.
La leçon importante : un conflit d'intérêts peut aussi apparaître après des années d'emploi
Les organisations investissent des ressources importantes dans le processus de sélection et d'intégration, mais supposent parfois qu'une fois la vérification d'antécédents terminée et la déclaration d'absence de conflit d'intérêts signée, la question est réglée.
C'est une hypothèse problématique.
Un employé embauché sans aucun conflit d'intérêts peut être nommé par la suite à un nouveau poste. Un membre de sa famille peut commencer à travailler chez un fournisseur. Une entreprise dont il détient des actions peut devenir un prestataire de l'organisation. Un changement dans le panel de fournisseurs ou dans leur structure de propriété peut aussi créer un conflit qui n'existait pas auparavant.
Dans de tels cas, la vérification d'antécédents initiale peut être tout à fait exacte à la date à laquelle elle a été effectuée, mais ne plus refléter le risque actuel.
D'où l'importance d'un mécanisme organisationnel de mise à jour des déclarations, de réexamen des conflits lors de changements importants et d'un recours ciblé à des vérifications actualisées lorsque cela est justifié.
La solution n'est pas nécessairement de vérifier tous les employés en continu. Une telle surveillance peut être disproportionnée, coûteuse et attentatoire à la vie privée. Il est préférable d'adopter une approche fondée sur le risque, centrée sur les postes, les pouvoirs et les événements dans lesquels un changement important de l'exposition peut survenir.
Que nous apprennent les constatations de l'OECD sur l'écart entre la politique et la mise en œuvre ?
Dans le rapport Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024, l'OECD a mis en évidence un écart entre l'existence de règles et de dispositifs formels de gestion des conflits d'intérêts et la capacité des autorités à vérifier les déclarations et à s'assurer que les risques sont effectivement traités.
L'une des constatations marquantes du rapport est que seuls huit des pays de l'OECD examinés ont vérifié au moins 60 % des déclarations de patrimoine et d'intérêts au cours des deux années précédant le rapport.
Cela ne signifie pas que toutes les autres déclarations étaient erronées, mais que l'existence d'un mécanisme de déclaration ne garantit pas en soi la capacité de vérifier les informations ou de détecter des écarts.
Bien que les constatations portent sur des systèmes publics, la leçon de gestion est pertinente aussi pour les entreprises.
Un formulaire de déclaration sans mécanisme pour éclaircir les constatations, pour encadrer les conflits et pour contrôler la mise en œuvre des arrangements peut créer un sentiment de sécurité infondé.
De même, une vérification d'antécédents qui identifie un lien d'affaires pertinent n'offre pas une protection complète si l'information ne parvient pas à un décideur compétent ou si aucune décision pratique n'est prise sur la manière de la traiter.
L'efficacité d'un dispositif de gestion des conflits d'intérêts se mesure donc non seulement au nombre de déclarations recueillies ou au nombre de vérifications effectuées, mais aussi à la capacité de traduire les informations en décisions et en mécanismes de contrôle.
Cinq erreurs courantes dans la gestion des conflits d'intérêts
Première erreur : voir dans la déclaration elle-même un aveu de comportement répréhensible.
Une telle approche réduit la disposition des employés à déclarer et rend plus difficile la détection précoce des risques.
Deuxième erreur : supposer qu'une personne honnête ne peut pas se trouver en conflit d'intérêts.
L'évaluation de l'intégrité ne remplace pas l'examen des circonstances et des intérêts pertinents.
Troisième erreur : se contenter d'une déclaration unique au moment de l'embauche.
Le risque peut évoluer au cours de l'emploi et exige un mécanisme de mise à jour approprié.
Quatrième erreur : traiter tout lien d'affaires ou familial comme un motif automatique d'exclusion.
Il faut examiner la pertinence pour le poste et la possibilité de gérer le conflit par des moyens proportionnés.
Cinquième erreur : traiter une constatation issue d'une vérification d'antécédents comme la preuve d'un comportement répréhensible.
Une constatation peut signaler une situation qui exige un éclaircissement, mais elle ne prouve pas qu'un acte inapproprié a eu lieu.
Conclusion : le critère n'est pas l'absence de conflits d'intérêts, mais la capacité à les gérer
Les conflits d'intérêts font inévitablement partie de la réalité organisationnelle.
Les personnes détiennent des intérêts financiers, entretiennent des relations personnelles, participent à d'autres activités professionnelles et développent des relations d'affaires tout au long de leur vie. La simple existence de tels intérêts ne témoigne pas nécessairement d'un problème de fiabilité.
Le défi pour l'organisation est d'identifier quand un intérêt privé risque d'entrer en conflit avec une responsabilité professionnelle, de s'assurer que les informations pertinentes parviennent à l'instance compétente et de décider comment gérer le risque.
Les vérifications d'antécédents fondées sur l'OSINT jouent un rôle important dans ce processus. Elles peuvent repérer des affiliations et des liens que l'organisation ne connaît pas, fournir une base factuelle pour l'évaluation des risques et aider à vérifier les informations communiquées dans le cadre des déclarations.
Mais la vérification d'antécédents n'est qu'un des éléments d'un système plus large, qui comprend une culture organisationnelle encourageant la divulgation, des procédures claires, une prise de décision proportionnée et un contrôle continu.
Une organisation dotée d'une culture de fiabilité développée n'est pas nécessairement une organisation où il n'y a pas de conflits d'intérêts. C'est une organisation où les conflits d'intérêts sont identifiés à temps, déclarés sans crainte injustifiée, examinés de manière professionnelle et gérés avant de devenir un incident qui porte préjudice à l'organisation.
Et le point le plus important est que le prochain conflit d'intérêts dans l'organisation ne sera pas nécessairement découvert chez un employé qui a dissimulé des informations.
Il pourrait apparaître justement chez un employé qui a déclaré tous ses liens au moment de l'embauche, le jour où ses domaines de responsabilité, les relations d'affaires de l'organisation ou les circonstances de sa vie ont changé.
Par conséquent, la gestion des conflits d'intérêts n'est pas une opération ponctuelle de vérification et d'approbation. Elle fait partie intégrante de la gestion de la fiabilité et de la gouvernance organisationnelle dans la durée.
Sources professionnelles
1. OECD (2003). Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service. OECD/LEGAL/0316. La recommandation originale, adoptée le 28 mai 2003, en particulier le paragraphe 4 et les paragraphes 10-15 qui définissent le conflit d'intérêts et ses types. https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0316
2. OECD (2004). Managing Conflict of Interest in the Public Service: OECD Guidelines and Country Experiences. OECD Publishing, Paris. Publication élargie des lignes directrices, accompagnée d'une expérience comparative de différents pays. https://doi.org/10.1787/9789264104938-en
3. OECD (2020). OECD Public Integrity Handbook. OECD Publishing, Paris. Principes de gestion des conflits d'intérêts au moyen de mécanismes de déclaration, de contrôle et d'arrangements proportionnés. https://doi.org/10.1787/ac8ed8e8-en
4. OECD (2024). Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024, chapitre Conflict of Interest. Examen des écarts entre les cadres réglementaires et la mise en œuvre, la vérification des déclarations et le contrôle effectif. https://www.oecd.org/en/publications/anti-corruption-and-integrity-outlook-2024_968587cd-en.html
Cet article traite des principes de gestion des risques organisationnels. Les lignes directrices de l'OECD de 2003 ont été rédigées pour le service public, et l'application proposée ici aux entreprises est une adaptation managériale de leurs principes. Les obligations juridiques spécifiques, notamment en matière de vie privée, de relations de travail et d'obligation de divulgation, sont soumises au droit applicable à l'organisation et aux titulaires de fonctions.