База знаний

Случай пилота авиакомпании United, которому, по сообщению N12 от 21 октября, запретили вход в воздушное пространство Израиля, показывает, почему ответственность организации сохраняется и после приёма сотрудника на работу.

В прилагаемом отчёте рассмотрены два вопроса: что можно было найти в открытых источниках до начала его работы в ноябре 2022 года и что было опубликовано позже, в период его работы.

В проверенных источниках не найдено негативных материалов, относящихся ко времени до найма.

Материалы в поддержку иранского режима и его ракетной программы найдены в публикациях июня 2025 года, примерно два с половиной года спустя.

Отчёт также анализирует запись сторис от октября 2025 года, в которой звучит песня Boom, Boom, Tel Aviv, прославляющая ракетную атаку на город.

Сторис удалили после огласки, а связь сторис с аккаунтом проверили по записи, сохранённой третьей стороной, и путём сопоставления с материалами, оставшимися в профиле.

На экране было только Boom boom :). Главный посыл был в звуковой дорожке. Проверка, которая ограничивается текстом, его бы пропустила.

Обнаружение аккаунта тоже потребовало большего, чем поиск по имени: полное имя в профиле указано не было, а принадлежность аккаунта установили, сопоставив профессиональные данные с дополнительными источниками.

Но не каждое опубликованное утверждение получило подтверждение. Проверка не нашла доказательств поддержки Хезболлы или нападения 7 октября. Не найдено и признаков намерения, планирования или угрозы совершить насилие. Происхождение, религия и язык не были отнесены к «красным флагам».

На мой взгляд, это часть профессиональной ответственности при проверке биографических данных: быть точными и в том, что мы нашли, и в том, о чём у нас нет оснований делать вывод.

Релевантная находка оправдывает выяснение обстоятельств и оценку риска, и её нужно рассматривать в контексте должности и всей совокупности информации.

Вот три вывода, которые я рекомендую руководителям служб безопасности и HR сделать из этого случая:

• Определить, для каких должностей нужна периодическая проверка публичной информации и с какой частотой, в зависимости от чувствительности должности и объёма доступа и полномочий сотрудника.

• Убедиться, что проверка охватывает также сохранённые сторис, репосты и видео, с пониманием языка и контекста. Поиск по имени и чтение заголовков могут оставить существенную информацию за рамками проверки.

• Заранее определить, кто проверяет находку, кто оценивает её значение для должности и как провести с сотрудником справедливое выяснение обстоятельств.

Сбор информации полезен только тогда, когда есть понятный процесс работы с ней.

Прилагаю полный отчёт с источниками, перекрёстными сверками и ограничениями проверки.

Вопрос, который я предлагаю задать себе каждой организации: если завтра появится релевантная информация о сотруднике на чувствительной должности, кто должен её обнаружить и кто отвечает за работу с ней?

Полный отчёт на английском языке, со ссылкой на источник каждого вывода, доступен для скачивания.Скачать отчёт

Согласно жалобе, сотрудники компании обнаружили устройство в конце сентября 2026 года: оно было подключено за телевизором в зале и обернуто туалетной бумагой. Он работал в компании инженером примерно с июля 2025 года, и у него не было разрешения входить в этот зал. Министерство юстиции не утверждает, что было замешано иностранное правительство. По данным OpenAI, не обнаружено признаков того, что были похищены веса моделей, исходный код или данные клиентов, и он был уволен.

Как и в нашем предыдущем разборе случая с рейсом FZ1073, мы определили методику до начала поиска. Мы проверили две даты: день до его найма и день до установки устройства. Находки мы оценивали по двум отдельным системам критериев: по поведенческим признакам риска внутренней угрозы, принятым правительством США, и по методике ProfCheck. Мы также выполнили 23 поисковых запроса в Google, ограниченных страницами, датированными до найма. Поиск велся на английском и арабском языках.

Что мы не нашли

Не обнаружено судимостей, санкций, враждебности к работодателю или поддержки насилия. Мы прочитали 262 из 284 публикаций в его аккаунте в X, и ни одна из них не соответствует негативным поведенческим признакам нашей методики.

Два красных флага, публично доступных до его найма

Первый: даты работы, противоречащие записи. В его профиле в LinkedIn работа в Meta заканчивается в 2022 году. Но в январе 2025 года в репозиториях Meta с открытым исходным кодом было опубликовано внутреннее изменение кода Meta с адреса электронной почты Meta под его именем пользователя. Эта запись была публичной примерно за пять месяцев до того, как он пришел в OpenAI. Google ее не выдает. Ее можно найти только поиском по истории его кода на GitHub.

Второй: внешняя должность параллельно с основной работой. В феврале 2025 года он присоединился к фонду венчурного капитала в Эр-Рияде в качестве венчурного партнера, и эта должность сохранялась, пока он работал в OpenAI. О должности было объявлено публично, поэтому от общественности она не скрывалась. Сообщил ли он о ней работодателю, неизвестно.

Согласно нашей методике, противоречие в датах работы и нераскрытие конфликта интересов, если оно имело место, являются признаками ненадежности. Они не доказывают неправомерного поведения. Это красные флаги, которые требуют выяснения с кандидатом до принятия решения: объяснения дат, письменного перечня внешних должностей и проверки у прежних работодателей. Изменило бы такое выяснение решение, узнать невозможно.

Где были тревожные сигналы о самом деянии

Согласно жалобе, все тревожные сигналы о деянии находились внутри здания:

• Камеры зафиксировали его возле зала в десять разных дат в сентябре.

• Он искал во внутренних системах компании, где и когда собирается руководство.

• В аккаунте чат-бота, связанном с ним, задавались вопросы о том, как собрать скрытое зашифрованное записывающее устройство.

На мой взгляд, эта часть даже важнее. Проверка биографических данных по открытым источникам помогает решить, кого нанимать. Она не может увидеть, что делает сотрудник после того, как он пришел в организацию. Это видит внутренняя программа управления рисками внутренних угроз: контроль доступа, камеры и журналы внутренних инструментов.

Что это означает для работодателей

На практике это означает, среди прочего:

• Сверять даты работы с записями, а не только с резюме и профилем в LinkedIn.

• У технических кандидатов проверять также публичную историю их кода. В ней есть даты и домены работодателей.

• Запрашивать в письменной форме, при найме и ежегодно, перечень внешних должностей, инвестиций и консультационной деятельности. Должность, объявленная публично, не обязательно является должностью, о которой сообщили работодателю.

• Рассматривать красный флаг как вопрос, на который нужно получить ответ, а не как приговор.

• В организации, которая хранит чувствительную информацию, не ограничиваться проверкой при приеме на работу. Проверка биографических данных и внутренняя программа управления рисками внутренних угроз выполняют разные задачи, и нужны обе.

Важно подчеркнуть: против него подана уголовная жалоба, он не был осужден, и на него распространяется презумпция невиновности. Факты о деянии взяты из жалобы и являются утверждениями обвинения, еще не проверенными в суде. Проверка проводилась только по открытым источникам, факты приведены по состоянию на 14 октября 2026 года.

Наш предыдущий разбор случая по той же методике, о втором пилоте рейса FZ1073: https://profcheck.co/ru/knowledge/case-study-fz1073-copilot/

Полный отчёт на английском языке, со ссылкой на источник каждого вывода, доступен для скачивания.Скачать отчёт

Конфликт интересов не обязательно свидетельствует о недостатке порядочности

Руководитель отдела закупок крупной компании владеет акциями одного из поставщиков организации. Кандидат на руководящую должность женат на женщине, занимающей руководящую должность в конкурирующей компании. Финансовый директор ведет переговоры о будущей должности в компании, которая поддерживает деловые отношения с его нынешним работодателем.

Что общего у этих трех случаев?

В каждом из них существуют обстоятельства, которые могут создать конфликт интересов. Но ни один из этих случаев сам по себе не доказывает, что было совершено правонарушение, что было принято неправомерное решение или что вовлеченный человек нечестен.

Это различие, на первый взгляд простое, является одним из важнейших различий в управлении благонадежностью в организации.

На практике термин «конфликт интересов» порой вызывает почти автоматическую реакцию подозрения. Руководители опасаются декларировать личные или деловые связи, кандидаты опасаются, что результат проверки биографических данных снизит их шансы на трудоустройство, а организациям трудно отличить риск, которым можно управлять, от поведения, требующего серьезного разбирательства.

Результат может быть двояким: с одной стороны, люди избегают сообщать о значимых обстоятельствах; с другой стороны, организации придают чрезмерный вес самому факту существования личной или деловой связи, даже когда нет доказательств неправомерного поведения.

Профессиональный подход к конфликтам интересов начинается с базового понимания: конфликт интересов прежде всего является ситуацией, требующей анализа и управления, а не доказательством неправомерного действия.

Что такое конфликт интересов согласно OECD?

28 мая 2003 года Совет Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) принял рекомендацию по управлению конфликтами интересов на государственной службе.

Документ Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service призван помочь странам разработать эффективную политику выявления, предотвращения и урегулирования ситуаций, в которых частные интересы могут повлиять на исполнение государственных функций.

Согласно определению, конфликт интересов существует, когда имеется противоречие между публичными обязанностями должностного лица и его частными интересами, при котором эти интересы могут ненадлежащим образом повлиять на исполнение его обязанностей и ответственности.

Однако документ подчеркивает важное различие еще до того, как приводит определение.

Конфликт интересов сам по себе не является коррупцией. Конфликт, который не был выявлен или не был надлежащим образом урегулирован, может перерасти в нарушение принципов добросовестности и в неправомерное поведение.

Документ добавляет, что если частный интерес уже фактически нанес ущерб надлежащему исполнению должностных обязанностей, такой случай правильнее описывать как неправомерное поведение, злоупотребление должностным положением или, в соответствующих случаях, как коррупцию.

Речь идет о принципиальной разнице между ситуацией, в которой существует потенциал ненадлежащего влияния, и ситуацией, в которой это влияние уже реализовалось.

Это различие важно и с управленческой точки зрения: сам факт наличия конфликта интересов не обязательно свидетельствует о личной несостоятельности, но если его не выявить, не задекларировать или не урегулировать, это может привести к серьезному сбою на уровне организации.

Источник: OECD, Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service, 2003, пункты 4 и 10-15.

Три вида конфликта интересов, которые должен знать каждый руководитель

OECD выделяет три основные категории. Различие между ними помогает организации определить уровень риска и соответствующий способ реагирования.

1. Фактический конфликт интересов (Actual Conflict of Interest)

Ситуация, в которой уже существует столкновение между ответственностью должностного лица и частным интересом, способным повлиять на осуществление его полномочий.

Пример: руководитель отдела закупок участвует в выборе поставщика, имея личный финансовый интерес в одной из компаний-участниц.

Сам факт владения не доказывает, что руководитель отдела закупок предоставил компании преимущество, но его участие в процессе выбора создает ситуацию конфликта интересов, требующую урегулирования.

2. Видимость конфликта интересов (Apparent Conflict of Interest)

Ситуация, в которой обстоятельства создают обоснованное впечатление возможного влияния частного интереса, хотя на самом деле такого конфликта нет.

Пример: член инвестиционного комитета носит ту же фамилию, что и владелец компании, рассматриваемой для инвестиций. Это вызывает подозрение в родственной связи, однако проверка показывает, что между ними нет никакого родства.

В таком случае порядок урегулирования для предотвращения конфликта интересов не обязательно требуется, но важно провести проверку и задокументировать ее результаты, чтобы не допустить необоснованного подрыва доверия к процессу.

Важно отличать простую видимость от ситуации, в которой существует реальная связь, способная создать конфликт интересов. Если связь существует, ее нельзя относить к простой видимости только потому, что вовлеченный человек считается надежным.

3. Потенциальный конфликт интересов (Potential Conflict of Interest)

Ситуация, в которой существует частный интерес, способный превратиться в конфликт интересов, если должностное лицо в будущем получит определенную ответственность или полномочия.

Пример: сотрудник владеет акциями компании, оказывающей услуги организации, но в настоящее время не участвует в решениях, касающихся этого поставщика. Если его повысят до должности, отвечающей за выбор поставщиков, может возникнуть конфликт интересов.

Управленческий вывод очевиден: недостаточно проверить ситуацию на момент приема на работу. Нужно определить, как изменение должности, полномочий или отношений может изменить уровень риска.

Фактический: интерес вступает в противоречие с существующей ответственностью. Подходящая реакция организации: немедленное урегулирование, ограничение участия или иное решение.

Видимость: кажется, что конфликт существует, но проверка может его исключить. Подходящая реакция организации: проверка фактов и документирование вывода.

Потенциальный: конфликт может возникнуть в будущем. Подходящая реакция организации: документирование, мониторинг и повторная оценка при изменении обстоятельств.

Частный интерес не сводится к деньгам

Организации склонны сосредотачиваться на финансовых конфликтах интересов: владении акциями, собственности в компаниях, связях с поставщиками или получении выгод.

Это, безусловно, значимые источники риска, но профессиональное определение намного шире.

Частный интерес может быть связан также с семейными связями, членством в организациях, дополнительной профессиональной деятельностью, личными обязательствами, прежними деловыми связями и даже с будущими возможностями трудоустройства.

Например:

• Руководитель отдела кадров, которая участвует в принятии решения о повышении родственника.

• Член совета директоров, одновременно входящий в совет директоров компании с противоположными деловыми интересами.

• Руководитель службы информационной безопасности, который за плату консультирует компанию, оказывающую услуги его организации.

• Вице-президент, ведущий переговоры о будущей должности у поставщика, с которым он управляет коммерческими отношениями.

• Руководитель проекта, участвующий в выборе подрядчика, принадлежащего его близкому личному другу.

В одних случаях связи открыты и известны всем участникам. В других случаях они неизвестны организации.

Главный вопрос не в том, выглядит ли связь необычной, а в том, может ли она повлиять на суждение, на независимость решения или на исполнение профессиональной ответственности.

Почему даже честные люди оказываются в ситуации конфликта интересов?

Одна из распространенных ошибок в управлении рисками состоит в том, что конфликт интересов рассматривают как черту характера.

На заседаниях руководства иногда звучит довод: «Мы знаем его много лет. Он честный человек. Здесь нет конфликта интересов».

Однако порядочность и конфликт интересов являются двумя разными понятиями.

Порядочность относится к ценностям и поведению человека. Конфликт интересов относится к обстоятельствам, в которых он действует.

Человек может обладать исключительно высокой порядочностью и при этом оказаться в ситуации, когда личные и профессиональные интересы тянут в разные стороны.

Более того, именно люди, занимающие руководящие должности, обладающие богатым профессиональным опытом и широкой сетью связей, могут сталкиваться с большим числом таких ситуаций.

Опытный руководитель может лично знать поставщиков. Директор может быть связан с несколькими компаниями. Профильный эксперт может консультировать другие организации в своей сфере деятельности.

Это не обязательно признаки неправомерного поведения. Иногда это естественное следствие законной профессиональной деятельности.

Задача организации состоит в том, чтобы собрать значимую информацию, оценить риск и создать механизм, который позволяет людям продолжать выполнять свои обязанности, сохраняя независимость суждений.

Парадокс обязанности декларирования: чем больше наказывают за раскрытие, тем больше поощряют сокрытие

Многие организации требуют от сотрудников и руководителей подписать декларацию об отсутствии конфликта интересов.

На первый взгляд, это базовая и логичная мера контроля. Однако ее эффективность во многом зависит от организационной культуры.

Когда сотрудник понимает, что само декларирование деловой или личной связи может повредить его продвижению, репутации или положению, у него может появиться стимул не сообщать.

Риск заключается не только в заведомо ложной декларации. Иногда сотрудник даже не знает, считается ли определенная связь конфликтом интересов, и поэтому предпочитает ее не указывать.

Такая ситуация может привести к тому, что механизм, призванный повысить прозрачность, будет, напротив, порождать опасения и неопределенность.

Организация, которая хочет получать достоверную информацию, должна отличать само раскрытие от нарушения обязанности раскрытия.

Сотрудник, своевременно сообщивший о связи, требующей анализа, позволяет организации действовать обдуманно. В отличие от него, сотрудник, который заведомо скрывает существенную связь вопреки прямой обязанности сообщать о ней, вызывает отдельный вопрос о своем поведении и своей благонадежности.

Важно также не превращать декларацию в механизм иммунитета. Позднее, неполное или вводящее в заблуждение раскрытие не равнозначно полному и точному сообщению в установленный срок.

Желательный подход состоит в том, чтобы поощрять раннее и прозрачное декларирование, разъяснять, о каких ситуациях сообщать обязательно, и давать сотрудникам возможность получить консультацию, когда они не уверены, требуют ли определенные обстоятельства декларирования.

От конфликта интересов к внутренней угрозе: когда риск реализуется?

Конфликт интересов не тождественен внутренней угрозе, но в некоторых случаях он может быть одним из факторов риска ее возникновения.

Внутренняя угроза возникает, когда человек, имеющий законный доступ к ресурсам, информации или полномочиям организации, использует их так, что это может причинить ущерб, будь то умышленно или вследствие небрежного или ошибочного поведения.

Неурегулированный конфликт интересов может создать обстоятельства, в которых сотрудник принимает решения под влиянием личного интереса, ненадлежащим образом использует деловую информацию или предоставляет преимущество третьей стороне.

Так, например, руководитель, имеющий личный интерес у поставщика, может получить доступ к информации о ценовых предложениях его конкурентов. Наличие интереса не доказывает, что информацией злоупотребили, но сочетание интереса и доступа к информации создает уязвимость, которую необходимо проанализировать.

Возможное развитие событий можно показать в виде четырех этапов:

Первый этап: наличие частного интереса. У сотрудника есть семейная, деловая или финансовая связь, которая может иметь отношение к его должности.

Второй этап: возникновение конфликта интересов. Сотрудник получает полномочия или доступ к информации, которые ставят частный интерес в противоречие с его обязанностями перед организацией.

Третий этап: отсутствие надлежащего урегулирования. Порядок урегулирования не установлен, сотрудник не сообщает о связи или организация игнорирует информацию.

Четвертый этап: возможная реализация риска. Сотрудник принимает предвзятое решение, передает запрещенную информацию или использует свои полномочия, чтобы предоставить ненадлежащее преимущество.

Это не неизбежный путь. Большинство ситуаций конфликта интересов не обязательно приводит к неправомерному поведению. Но чем существеннее конфликт, чем выше уровень уязвимости и чем слабее механизмы контроля, тем важнее раннее реагирование.

Отсюда вытекает основополагающий принцип управления внутренними угрозами: работа должна начинаться с выявления и урегулирования условий риска, а не только с расследования инцидентов после того, как ущерб уже причинен.

Роль проверок биографических данных в выявлении конфликтов интересов

Профессиональная проверка биографических данных может предоставить организации важную информацию о связях, долях владения и должностях, которые не обязательно всплывают на собеседовании или в резюме.

В рамках проверок биографических данных на основе открытых источников (OSINT), с соблюдением закона и с учетом цели проверки, можно, в частности, проанализировать:

• Доли владения и деловые связи: зарегистрированное владение компаниями, должности в советах директоров, партнерства и задокументированные корпоративные связи.

• Дополнительная занятость: параллельные профессиональные должности, консультационная деятельность или иное деловое участие, задокументированное в открытых источниках.

• Связи с поставщиками и конкурентами: связи, которые можно подтвердить с помощью реестров, публикаций или других надежных источников.

• Трудовая история: значимые связи с прежними работодателями, аффилированными компаниями или лицами, заинтересованными в сделке.

• Деловые интересы лиц, занимающих руководящие должности: участие в других компаниях, которое может создать связи со сферой деятельности организации.

Однако есть важное ограничение: не всякий частный интерес отражен в открытых источниках.

Непубличная семейная связь, личное обязательство, незарегистрированное партнерство или конфиденциальные переговоры о новой должности не обязательно появятся в источниках, доступных для проверки.

Поэтому проверка биографических данных не заменяет декларацию проверяемого лица, и декларация также не заменяет проверку биографических данных, когда для ее проведения есть профессиональное и правовое обоснование.

Оба инструмента дополняют друг друга: декларация дает информацию со стороны самого человека, а проверка биографических данных может подтвердить часть этой информации, дополнить ее и иногда указать на расхождения, требующие выяснения.

Самое важное ограничение состоит в том, что проверка биографических данных не может на основании одного лишь факта наличия связи установить, что человек действовал ненадлежащим образом.

Она может описать выявленный факт и помочь оценить значимость связи для должности. Вывод о том, требуется ли порядок урегулирования для предотвращения конфликта интересов, должен делать уполномоченный орган организации после рассмотрения всей совокупности обстоятельств.

Как должен выглядеть результат, указывающий на конфликт интересов, в отчете о проверке биографических данных?

Качество проверки биографических данных измеряется не только ее способностью находить информацию. Не менее важно то, как информация анализируется и представляется.

Огульное утверждение вроде «кандидат находится в серьезном конфликте интересов» может оказаться необоснованным, если проверка не рассмотрела его зоны ответственности, его полномочия и связь между выявленным фактом и должностью.

С другой стороны, если игнорировать существенную деловую связь только потому, что не найдено доказательств неправомерного поведения, можно упустить значимый риск.

Рассмотрим пример.

Кандидат на должность руководителя отдела закупок значится акционером компании, оказывающей услуги организации, которая проводит набор.

Профессиональный отчет должен разделять четыре вопроса:

1. Каков выявленный факт?

Кандидат значится акционером определенной компании согласно указанному источнику информации и на заданную дату проверки.

2. Какова возможная связь с должностью?

Компания работает в сфере, в которой руководитель отдела закупок может участвовать в решениях о заключении договоров, ценообразовании или выборе поставщиков.

3. Что пока неизвестно?

Возможно, неизвестны актуальная доля владения, объем делового участия, будущие полномочия кандидата или наличие ранее установленного порядка урегулирования для предотвращения конфликта интересов.

4. Какое действие рекомендуется?

Получить от кандидата пояснения, проверить недостающие сведения и рассмотреть, нужен ли порядок урегулирования, ограничивающий его участие в решениях, касающихся этой компании.

Возможная профессиональная формулировка:

«Согласно найденной информации, кандидат имеет деловую связь с компанией, работающей в сфере, значимой для предполагаемой должности. Этот факт может вызывать опасение конфликта интересов в зависимости от объема полномочий и ответственности, которые будут ему предоставлены. Рекомендуется выяснить характер связи и рассмотреть необходимость соответствующего порядка урегулирования.»

Такая формулировка отражает известную информацию, обозначает риск и не приписывает кандидату поведение, которое не было доказано.

В этом состоит ключевое различие между отчетом, предоставляющим необработанную информацию, и отчетом, помогающим организации принять профессиональное и соразмерное решение.

Как управлять конфликтами интересов в организации? Практическая рабочая модель

Управление конфликтами интересов не должно сводиться к форме декларации, подписываемой в начале работы.

Чтобы система была эффективной, она должна действовать на протяжении всего жизненного цикла сотрудника и включать выявление, оценку, принятие решения, документирование и контроль.

Этап 1: определение чувствительных должностей

Организация должна определить должности, на которых существует значительный риск конфликта интересов.

Как правило, речь идет о должностях, связанных с полномочиями принимать финансовые решения, доступом к чувствительной деловой информации, выбором поставщиков, наймом сотрудников, определением условий договоров или надзором за деятельностью третьих лиц.

Уровень контроля, подходящий для директора, руководителя отдела закупок или управляющего инвестициями, не обязательно совпадает с тем, что требуется от сотрудника, не имеющего существенных полномочий по принятию решений.

Этап 2: декларация интересов с учетом должности

Общего заявления о том, что «я не нахожусь в конфликте интересов», может оказаться недостаточно.

Лучше попросить сотрудника ответить на конкретные вопросы, связанные с характером его должности, например о деловых связях с поставщиками, долях в значимых компаниях, дополнительной занятости или семейных связях, которые могут повлиять на его решения.

Важно объяснить сотруднику, что цель состоит в выявлении ситуаций, требующих урегулирования, а не в изначальном предположении о неправомерном поведении.

Этап 3: проверка и дополнение информации

На должностях, где это оправдано, можно использовать проверки биографических данных и внешние источники информации, чтобы проверить значимые сведения или дополнить картину.

Проверка должна быть целенаправленной, соразмерной, законной и соответствующей рискам должности. Нет оснований для неограниченного сбора личной информации только потому, что сотрудник занимает чувствительную должность.

Этап 4: оценка серьезности риска

Не всякий конфликт интересов требует одинаковой реакции.

При оценке риска следует рассмотреть силу частного интереса, степень его возможного влияния, полномочия сотрудника по принятию решений, чувствительность информации, к которой он имеет доступ, и масштаб уязвимости организации.

Кроме того, нужно проверить, есть ли практическая возможность не допускать сотрудника к участию в определенных решениях без существенного ущерба для работы организации.

Этап 5: установление подходящего порядка урегулирования

Решение не обязательно должно состоять в отказе кандидату или прекращении трудовых отношений.

В зависимости от серьезности конфликта и обстоятельств можно рассмотреть такие решения, как:

• Отказ от участия в решениях, связанных с конкретной стороной.

• Передача полномочий по принятию решений другому руководителю.

• Ограничение доступа к определенной чувствительной информации.

• Изменение зон ответственности или подчиненности.

• Прекращение внешней деловой деятельности, создающей конфликт.

• Отказ от значимого финансового интереса, когда это уместно и необходимо.

• Отстранение от определенной должности, когда конфликтом невозможно эффективно управлять.

Выбор решения должен быть соразмерным, выполнимым и поддающимся контролю.

Этап 6: документирование решения и ответственность за его выполнение

Недостаточно определить, что сотрудник не будет участвовать в решениях, касающихся определенного поставщика.

Необходимо задокументировать объем ограничения, кто его утвердил, кто отвечает за надзор за его соблюдением и в каких случаях его следует пересмотреть.

Порядок урегулирования, который не задокументирован или за выполнение которого никто не отвечает, может остаться лишь декларацией.

Этап 7: мониторинг и обновление

Конфликт интересов не является статичной ситуацией.

Изменения в должности, полномочиях, организационной структуре, деловых связях или личных обстоятельствах могут создать новый конфликт или сделать существующий конфликт более существенным.

Поэтому рекомендуется определить события, требующие обновления декларации и повторной оценки, наряду с периодическим обновлением на чувствительных должностях.

Важный урок: конфликт интересов может возникнуть и после многих лет работы

Организации вкладывают значительные ресурсы в процесс отбора и адаптации, но иногда исходят из того, что после завершения проверки биографических данных и подписания декларации об отсутствии конфликта интересов вопрос решен.

Это проблематичное допущение.

Сотрудник, принятый на работу без какого-либо конфликта интересов, может впоследствии быть назначен на новую должность. Его родственник может начать работать у поставщика. Компания, акциями которой он владеет, может стать подрядчиком организации. Изменение состава поставщиков или структуры их собственности также может создать конфликт, которого раньше не было.

В таких случаях первоначальная проверка биографических данных может быть полностью верной на дату ее проведения, но уже не отражать текущий риск.

Отсюда важность организационного механизма обновления деклараций, повторной оценки конфликтов при существенных изменениях и целенаправленного использования актуальных проверок, когда это оправдано.

Решение не обязательно состоит в непрерывной проверке всех сотрудников. Такой мониторинг может быть несоразмерным, дорогостоящим и нарушающим неприкосновенность частной жизни. Предпочтительнее риск-ориентированный подход, сосредоточенный на должностях, полномочиях и событиях, при которых может произойти существенное изменение уязвимости.

Что говорят выводы OECD о разрыве между политикой и ее применением?

В докладе Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024 OECD указала на разрыв между наличием формальных правил и механизмов управления конфликтами интересов и способностью органов власти проверять декларации и убеждаться в том, что риски действительно урегулируются.

Один из заметных выводов доклада состоит в том, что лишь восемь из рассмотренных стран OECD проверили не менее 60% деклараций об имуществе и интересах за два года, предшествовавших докладу.

Это не означает, что все остальные декларации были ошибочными. Это означает, что наличие механизма декларирования само по себе не гарантирует возможности проверить информацию или выявить расхождения.

Хотя выводы относятся к государственным системам, управленческий урок актуален и для коммерческих организаций.

Форма декларации без механизма выяснения выявленных фактов, урегулирования конфликтов и контроля за выполнением установленного порядка может создать необоснованное чувство безопасности.

Аналогичным образом, проверка биографических данных, выявившая значимую деловую связь, не обеспечивает полной защиты, если информация не доходит до уполномоченного лица, принимающего решения, или если не принимается практическое решение о том, как с ней поступить.

Поэтому эффективность системы управления конфликтами интересов измеряется не только количеством собранных деклараций или проведенных проверок, но и способностью превращать информацию в решения и механизмы контроля.

Пять распространенных ошибок в управлении конфликтами интересов

Первая ошибка: считать саму декларацию признанием неправомерного поведения.

Такой подход снижает готовность сотрудников сообщать о связях и затрудняет раннее выявление рисков.

Вторая ошибка: предполагать, что честный человек не может оказаться в конфликте интересов.

Оценка порядочности не заменяет анализа обстоятельств и значимых интересов.

Третья ошибка: ограничиваться однократной декларацией при приеме на работу.

Риск может меняться в ходе трудовых отношений и требует соответствующего механизма обновления.

Четвертая ошибка: рассматривать любую деловую или семейную связь как автоматическое основание для отказа.

Необходимо оценить значимость связи для должности и возможность урегулировать конфликт соразмерными средствами.

Пятая ошибка: рассматривать результат проверки биографических данных как доказательство неправомерного поведения.

Результат может указывать на ситуацию, требующую выяснения, но не доказывает, что было совершено ненадлежащее действие.

Итог: критерий не в отсутствии конфликтов интересов, а в способности ими управлять

Конфликты интересов являются неизбежной частью организационной реальности.

Люди имеют финансовые интересы, поддерживают личные отношения, участвуют в дополнительной профессиональной деятельности и развивают деловые связи на протяжении всей жизни. Само наличие таких интересов не обязательно свидетельствует о проблеме благонадежности.

Задача организации состоит в том, чтобы определить, когда частный интерес может вступить в противоречие с профессиональной ответственностью, обеспечить, чтобы значимая информация доходила до уполномоченного органа, и решить, как управлять риском.

Проверки биографических данных на основе OSINT играют важную роль в этом процессе. Они могут выявлять связи и аффилированность, неизвестные организации, обеспечивать фактическую основу для оценки рисков и помогать проверять информацию, представленную в декларациях.

Но проверка биографических данных является лишь одним из элементов более широкой системы, которая включает организационную культуру, поощряющую раскрытие информации, четкие процедуры, соразмерное принятие решений и постоянный контроль.

Организация с развитой культурой благонадежности не обязательно является организацией, в которой нет конфликтов интересов. Это организация, в которой конфликты интересов выявляются своевременно, декларируются без необоснованных опасений, профессионально анализируются и урегулируются до того, как превратятся в инцидент, наносящий ущерб организации.

И самый важный момент состоит в том, что следующий конфликт интересов в организации не обязательно обнаружится у сотрудника, который скрыл информацию.

Возможно, он возникнет как раз у сотрудника, который сообщил обо всех своих связях при приеме на работу, в тот день, когда изменились его зоны ответственности, деловые связи организации или обстоятельства его жизни.

Поэтому управление конфликтами интересов не является разовым действием по проверке и утверждению. Оно является неотъемлемой частью управления благонадежностью и корпоративного управления на протяжении длительного времени.

Профессиональные источники

1. OECD (2003). Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service. OECD/LEGAL/0316. Исходная рекомендация, принятая 28 мая 2003 года, в частности пункт 4 и пункты 10-15, определяющие конфликт интересов и его виды. https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0316

2. OECD (2004). Managing Conflict of Interest in the Public Service: OECD Guidelines and Country Experiences. OECD Publishing, Paris. Расширенная публикация руководящих принципов вместе со сравнительным опытом разных стран. https://doi.org/10.1787/9789264104938-en

3. OECD (2020). OECD Public Integrity Handbook. OECD Publishing, Paris. Принципы управления конфликтами интересов с помощью механизмов декларирования, контроля и соразмерных порядков урегулирования. https://doi.org/10.1787/ac8ed8e8-en

4. OECD (2024). Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024, глава Conflict of Interest. Обзор разрывов между нормативной базой и ее применением, проверкой деклараций и фактическим контролем. https://www.oecd.org/en/publications/anti-corruption-and-integrity-outlook-2024_968587cd-en.html

Статья посвящена принципам управления организационными рисками. Руководящие принципы OECD 2003 года были написаны для государственной службы, а предлагаемое здесь применение в коммерческих компаниях является управленческой адаптацией их принципов. Конкретные правовые обязанности, в том числе в сфере неприкосновенности частной жизни, трудовых отношений и обязанности раскрытия информации, регулируются правом, применимым к организации и к должностным лицам.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

На первый взгляд кандидаты выглядели отлично.

Они жили в западных странах, накопили опыт в известных международных компаниях и подали заявки на руководящие должности. Проверка их социальных сетей не выявила экстремистской, антиизраильской или подозрительной активности. Поиск в открытых источниках и в дополнительных базах данных также не дал явных признаков враждебной деятельности.

Казалось бы, совершенно чистый профиль.

Но когда мы детально восстановили их профессиональную хронологию, обнаружилась одна деталь, изменившая картину риска: в их прошлом был значительный период работы в иранской компании, связанной с Корпусом стражей исламской революции (КСИР) и находящейся под санкциями.

После этого периода кандидаты покинули Иран, переехали в западные страны и несколько лет работали в местных легитимных компаниях. Только после создания такой географической и профессиональной дистанции от Ирана была подана заявка в израильскую компанию.

Почему важна именно хронология?

Обычная проверка биографии может закончиться на этом выводом об отсутствии негативных находок.

Именно в этом проблема.

Когда оценивается риск деятельности в интересах иностранного государства, нельзя искать только «негативную информацию». Нужно искать и закономерности.

Вопрос не только в том, что сегодня есть в сети о кандидате. Нужно изучить весь жизненный путь: где он работал, на кого, в каких должностях, когда ушел, куда переехал, какие профессиональные этапы были на этом пути и когда он начал интересоваться израильскими компаниями или должностями, дающими доступ к чувствительным активам.

В проверенных нами случаях годы работы в западных компаниях после отъезда из Ирана, казалось бы, создали новый и чистый профессиональный профиль.

В этом можно видеть совершенно естественное развитие карьеры. И действительно, это должна быть одна из проверяемых гипотез.

Но с точки зрения контрразведки и управления рисками внутренней угрозы (Insider Threat) существует и другая гипотеза, которую нельзя игнорировать: эти промежуточные этапы могут служить разделительным слоем между чувствительным прошлым и целевой организацией.

Это принципиальная разница между проверкой на «негативную информацию» и проверкой риска.

Не каждый выходец из Ирана является риском

Важно сказать это однозначно.

Иранское происхождение, иранское гражданство в прошлом, эмиграция на Запад или прежняя работа в Иране сами по себе не являются признаком враждебной деятельности.

Миллионы иранцев живут за пределами страны, и многие из них выступают против иранского режима.

Поэтому происхождение не должно быть основанием для отклонения кандидата.

Значимая находка в другом: существенная профессиональная связь с организацией, которая находится в собственности, под контролем или в значительной связи с КСИР, особенно когда речь идет о длительном периоде работы или о должности, которая могла требовать высокого уровня доверия.

Даже такая находка не доказывает, что человек является иранским агентом.

Но она, безусловно, меняет уровень риска и оправдывает совершенно иную проверку.

«Чистый профиль» не обязательно является ответом

Один из важных выводов из этих случаев: отсутствие негативных находок в сети не обязательно является достаточным признаком отсутствия риска.

В проверенных нами случаях мы не нашли в социальных сетях подозрительных высказываний. Мы не нашли поддержки иранского режима. Не было обнаружено явной необычной активности, и не появилось публичной информации, связывающей кандидатов с разведывательной деятельностью.

Именно поэтому самую важную находку легко было упустить.

Она была не в посте в Facebook и не в старом твите. Она скрывалась в истории трудоустройства.

И это момент, который должны усвоить израильские компании, работающие по всему миру.

Почему израильская компания может быть целью?

Некоторые израильские компании имеют разведывательную и стратегическую ценность, которая выходит далеко за рамки их бизнес-деятельности.

Компании в сферах инфраструктуры, энергетики, транспорта, технологий, кибербезопасности, связи, обороны, финансов, логистики и промышленности владеют информацией, системами, связями и доступом, которые могут интересовать иностранные разведывательные структуры.

Внедрение человека на подходящую должность может, теоретически, со временем открыть доступ к коммерческой и технологической информации, к инфраструктуре и системам, к клиентам и поставщикам, к внутренним процессам, к руководителям и людям на чувствительных должностях.

И цель не обязательно должна быть немедленной.

Человек может годами работать в организации, не совершая ни одного необычного действия. Его ценность может заключаться в самом доступе, который он накапливает, и в возможности использовать его в будущем.

Поэтому вопрос «нашли ли мы что-то, что он сделал?» не всегда является правильным вопросом.

Иногда нужно спросить: «каков риск, вытекающий из того, с кем он был связан, из пути, который он прошел, и из доступа, который он хочет получить сейчас?»

Более широкая закономерность известна

Использование промежуточных слоев для сокрытия связей не является новой теорией.

Американские власти в последние годы раз за разом документировали использование структурами, связанными с КСИР, подставных компаний, компаний в третьих странах, посредников и коммерческих идентичностей, призванных скрыть реальную иранскую связь. Министерство юстиции США описывало, например, использование компаний и посредников за пределами Ирана для маскировки роли КСИР и происхождения определенных операций.

В другом случае, обнародованном Министерством юстиции США, человек, обвиненный в деятельности в интересах правительства Ирана, получил работу у подрядчика Федерального управления гражданской авиации США (FAA). Согласно обвинительному заключению, должность давала ему доступ к чувствительной информации, и он передавал документы иранским структурам.

В марте 2026 года в США был осужден человек, признавшийся, что действовал в интересах КСИР. В ходе процесса выяснилось, что его направили в США также для поиска потенциальных кандидатов на вербовку, которые могли бы остаться в стране.

Эти случаи не доказывают, что конкретный кандидат в израильскую компанию является агентом. Но они показывают, что оперативное использование людей, гражданское прикрытие и создание дистанции между КСИР и целью операции являются сценариями, которые организации должны учитывать.

Что должны проверять израильские компании?

При найме сотрудников по всему миру, особенно на руководящие или чувствительные должности, одной только проверки на санкции недостаточно.

Нужно восстановить полную профессиональную хронологию кандидата и проверить также самих работодателей.

Кто владелец каждой компании, в которой он работал? Кто контролировал ее в соответствующий период? Фигурируют ли компания, материнские компании, связанные компании, акционеры или руководители в санкционных списках? Есть ли связь с КСИР, с иранской системой безопасности или с другими государственными органами? Есть ли пробелы в резюме? Есть ли пропущенные периоды? Образуют ли переходы между странами и компаниями естественную последовательность или закономерность, требующую дополнительного выяснения?

И главное, нельзя ограничиваться проверкой самого человека.

Нужно проверять и организации, которые сформировали его карьеру.

Мы публикуем это по одной причине

Идентифицирующие детали в случаях, на которых основана эта статья, были намеренно изменены или опущены, чтобы защитить клиента и кандидатов.

Цель не в том, чтобы утверждать, что проверенные люди были иранскими агентами. У нас нет доказательств, позволяющих это установить.

Цель в том, чтобы распространить модель риска, которую, по нашему мнению, обязаны знать израильские компании, нанимающие сотрудников по всему миру.

Если вы глобальная израильская организация, особенно владеющая инфраструктурой, технологиями, чувствительной информацией или активами стратегического значения, стоит проверять не только кандидатов, которых вы нанимаете сегодня.

Возможно, стоит вернуться и назад.

Проверить сотрудников, уже принятых на чувствительные должности, заново изучить их историю трудоустройства и задать вопрос, который не всегда задавался при найме:

Есть ли на этом пути значимая связь с организацией под контролем КСИР или с иранской организацией, находящейся под санкциями, даже если все, что было после нее, выглядит западным, легитимным и совершенно чистым?

Иногда самая важная находка в проверке биографии не в том, что кандидат сделал.

Она в том, где он работал, на кого он работал и какой путь прошел оттуда до вас.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Это были отдельные инциденты, в разных средах и с разными моделями. Речь не о скоординированном событии и не о "бунте" систем ИИ.

Но если соединить повторявшиеся в разных инцидентах шаблоны поведения, складывается картина, которую нужно знать.

Модели получали задачи и пытались выполнить их самым быстрым и эффективным способом.

В некоторых случаях они понимали, что действие, которое они собираются совершить, выходит за рамки инструкций или установленных для них границ, и все равно продолжали.

Не из злости.

Не из идеологии.

И не потому, что у них появилось "желание" навредить.

Просто потому, что это действие помогало им выполнить задачу.

Именно это и делает эти инциденты настолько значимыми.

В части случаев наблюдались скрытные схемы действий.

Удаление логов.

Изменение тестового кода.

Попытки скрыть действия от механизмов контроля.

Использование прокси и средств анонимного доступа.

И даже создание каналов связи, позволявших разным агентам передавать друг другу информацию.

В других случаях агенты переходили от работы внутри своей вычислительной среды к взаимодействию с внешним миром.

Они совершали действия против компьютерных систем.

Собирали информацию.

Искали уязвимости.

Использовали поддельные личности.

Применяли социальную инженерию.

Подстраивали обращения под конкретных людей на основе найденной о них информации.

А в некоторых сценариях несколько агентов даже делились информацией, распределяли задачи и помогали друг другу.

Отсюда, на мой взгляд, и начинается настоящая картина риска.

Мы привыкли думать о внутренней угрозе как о человеке внутри организации.

Сотрудник.

Руководитель.

Подрядчик.

Поставщик.

Человек, получивший законный доступ к системам, информации или процессам и в какой-то момент использующий этот доступ во вред организации.

Но теперь в это же уравнение входит новый игрок.

ИИ-агент.

Он тоже может находиться внутри системы.

Он тоже может получать законные права доступа.

Он тоже может обращаться к чувствительной информации.

Он тоже может запускать инструменты.

Он тоже может принимать решения.

И он тоже может действовать без того, чтобы человек одобрял каждый шаг.

Разница в скорости и в способности масштабироваться.

Один сотрудник может выполнить ограниченное число действий за отведенное время.

ИИ-агент может выполнить сотни или тысячи действий, проверять несколько направлений параллельно, задействовать дополнительные инструменты и связываться с другими системами за очень короткое время.

А если несколько агентов действуют вместе, нужно думать уже о совсем другом.

Не об одиночном агенте.

А о своего рода рое.

Группе агентов, способной делить задачи, передавать информацию и действовать параллельно.

Это может быть очень мощный рабочий инструмент.

Но ровно по той же причине это может быть и очень серьезная угроза.

Отсюда следует еще один вывод:

Нам не нужно ждать "сознательного" ИИ, чтобы столкнуться с реальным риском.

Системе не нужны эмоции, свободная воля или злой умысел, чтобы причинить ущерб.

Достаточно того, что она умеет планировать.

Действовать.

Находить креативные способы достижения цели.

Обходить препятствия.

И использовать выданные ей права доступа так, как никто не планировал.

С точки зрения организации результат может быть тем же самым.

Утечка информации.

Сбой систем.

Ущерб клиентам.

Несанкционированный доступ.

Мошенничество.

Или создание нового пути атаки изнутри самой организации.

И вот точка, в которой, по моему мнению, представление о внутренней угрозе должно измениться.

В мире, в который мы входим, недостаточно спрашивать, кто наши сотрудники и кто наши поставщики.

Нужно начинать спрашивать и о другом:

Какие ИИ-агенты работают внутри организации?

К каким системам у них есть доступ?

Какие права им выданы?

Какую информацию они могут читать?

Какие действия они могут выполнять?

Могут ли они обращаться вовне?

Могут ли они запускать дополнительные инструменты?

Могут ли они связываться с другими агентами?

Кто за ними надзирает?

И что произойдет, если они решат, что самый эффективный путь к выполнению задачи проходит через действие, которое мы не собирались разрешать?

Это уже не теоретические вопросы.

Это вопросы управления рисками.

И я полагаю, что довольно скоро организациям придется относиться к вводу ИИ-агента в рабочую среду почти так же, как сегодня они относятся к приему сотрудника, поставщика или системы с чувствительными правами доступа.

Не потому, что ИИ-агент является "врагом".

А потому, что он становится активным игроком внутри организации.

Игроком, которого нужно знать.

Понимать.

Ограничивать.

Отслеживать.

И оценивать уровень его риска еще до того, как дать ему доступ.

Не потому, что мы думаем, будто вход ИИ-агентов в организации можно остановить.

Наоборот.

Они войдут.

Вопрос в том, впустим ли мы их так, как раньше внедряли обычное программное обеспечение, или поймем, что речь идет об операционной сущности, получающей доверие, права доступа и способность действовать внутри организации.

В новом мире внутренних угроз вопрос уже не будет только таким:

Кто находится внутри организации?

Но и таким:

Что работает внутри нее, какие права мы ему дали и что оно способно сделать, когда остается одно.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

В 2016 году старший инженер ушёл из проекта беспилотного автомобиля Google, чтобы основать собственный стартап. Его имя: Anthony Levandowski. За месяцы до ухода он скачал с серверов компании около 14 000 технических файлов. Продолжение известно: масштабный иск между Waymo и Uber, мировое соглашение на сотни миллионов долларов и уголовный приговор за кражу коммерческой тайны. Всё это произошло в компании с одной из самых продвинутых систем безопасности в мире.

Большинство организаций воспринимают увольнение как событие для отдела кадров: заявление, беседа, передача дел, торт в последний день.

На практике с момента, когда сотрудник сообщил об уходе, а иногда и раньше, когда решение у него только созрело, уравнение уже изменилось: доступ к системам остаётся полным, а его лояльность уже принадлежит следующему месту работы.

Это окно, между уведомлением и последним рабочим днём, самый рискованный период за весь цикл занятости. И дело не только в громких кражах. Выглядит это и так: копирование списка клиентов для личного пользования. Пересылка документов с ценами на личную почту, чтобы сохранить примеры работ. Фотографирование методик, которые сотрудник написал сам и поэтому уверен, что они принадлежат ему. А иногда и вовсе без злого умысла: облачная учётная запись, которая остаётся открытой спустя месяцы после ухода, потому что никто не знал о её существовании.

Организационная проблема формулируется просто: отдел кадров узнаёт первым, руководитель службы безопасности узнаёт последним, а ИТ отключает доступы в последний день. За само окно не отвечает никто.

Вот как его закрыть. Шесть шагов:

1. День уведомления и есть день оповещения. Заявление об увольнении попадает к офицеру безопасности и в ИТ в тот же день. Не в конце недели и не после того, как согласуют дату ухода.

2. Немедленная карта доступов. К каким системам, базам данных и папкам у сотрудника есть доступ и что из этого особенно чувствительно с учётом места, куда он переходит.

3. Поэтапное сокращение. Всё, что не нужно для передачи дел, закрывается сейчас, а не в последний день.

4. Контроль окна. Аномальные по объёму загрузки, пересылка на личную почту, подключение съёмных носителей. В период окна это не подозрительность, это самое известное слабое место.

5. Задачи последнего дня. Закрытый список учётных записей на отключение, включая облачные системы и внешних поставщиков, не подключённых к централизованному управлению пользователями. Именно о них забывают всегда.

6. Структурированная выходная беседа. Напоминание об обязательствах по конфиденциальности и интеллектуальной собственности и открытый разговор о следующем месте работы. Не из подозрительности, а в рамках управления рисками.

Важно сказать и о другой стороне: большинство уходящих не представляют угрозы. Сотрудник, который уходит по-хорошему, это актив, посол компании, иногда будущий клиент. Правильная работа с этим окном нужна не для того, чтобы сделать подозреваемым каждого уходящего, а ровно наоборот: чтобы хорошие люди уходили по-хорошему, а исключительный случай, который обходится организации в целое состояние, был замечен вовремя.

Отдел подбора персонала точно знает, когда сотрудник приходит в организацию. Вопрос в том, кто отвечает за момент, когда он уходит.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Интересная статья, недавно опубликованная в Великобритании, вскрыла один из крупнейших вызовов оборонной сферы: сам процесс получения допуска к секретной информации.

С одной стороны, нет спора о важности проверок благонадёжности, допусков к секретной информации и защиты конфиденциальных данных. Это жизненно важные механизмы, призванные защищать национальные интересы, чувствительные технологии и критически важные цепочки поставок.

С другой стороны, когда процесс получения допуска тянется долгие месяцы, а порой и более года, возникает абсурдная ситуация: компания не может получить контракт, потому что у неё нет допуска, но она также не может получить допуск, потому что у неё нет контракта.

Эта дилемма не уникальна для Великобритании. Везде, где существуют сложные процессы отбора и проверки благонадёжности, задача состоит в том, чтобы найти баланс между безопасностью и гибкостью.

Как человек, много лет работающий в сфере проверок благонадёжности, я убеждён, что цель не в том, чтобы смягчить требования. Напротив.

Цель — создать более умные, более быстрые процессы, основанные на управлении рисками.

Не каждый поставщик несёт одинаковый риск. Не каждому сотруднику нужен одинаковый уровень проверки. И не каждый процесс обязан тянуться долгие месяцы.

Когда рисками управляют правильно, можно одновременно и сохранять безопасность, и давать возможность для инноваций и роста.

Настоящий вызов не в том, чтобы проводить больше проверок. Вызов в том, чтобы проводить правильные проверки, в нужное время и таким образом, который позволяет организации двигаться вперёд, а не застревать.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Насколько глубоко организации проверяют людей, в чьи руки они вверяют власть, влияние и доверие?

В данном случае речь идет о профессии в сфере психотерапии. В других сферах это финансовый директор, офицер безопасности, руководитель закупок, специалист по IT с широкими правами доступа или сотрудник, имеющий доступ к конфиденциальной информации.

Один из ключевых уроков из мира insider threats состоит в том, что не всякий риск измеряется судимостью или приговором. Иногда именно поведенческие паттерны, принятие решений под давлением, моральные суждения и реакции на экстремальные события и должны зажигать сигнальные лампочки.

Многие организации сосредоточены на вопросе «Есть ли у сотрудника судимость?», но зачастую более важный вопрос звучит так: «Существует ли существенная информация о его поведении в прошлом, которая заставила бы нас дважды подумать, прежде чем доверить ему ответственную должность?»

В этом конкретном случае речь идет не о юридическом вопросе, а о вопросе управления рисками.

Когда человеку предстоит занять должность, основанную на доверии, влиять на других людей или получить доступ к конфиденциальным ресурсам, стоит рассмотреть несколько уровней: историю принятия решений в экстремальных ситуациях; причастность к событиям общественной или моральной значимости; расхождения между нынешним образом и существенными событиями прошлого; актуальную, а не разовую оценку рисков; а также механизмы надзора и контроля на протяжении времени.

Важно также помнить, что insider threats возникают не только из злого умысла. Иногда они проистекают из неверного суждения, из сокрытия информации, из безответственности или из ценностных конфликтов, которые не были вовремя выявлены.

В конечном счете каждая организация должна решить, где пролегает черта между личной реабилитацией и профессиональной ответственностью. Это сложное решение, но оно должно приниматься исходя из взвешенного управления рисками, а не из допущения, что если нет юридического препятствия, то нет и риска.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Книга посвящена тому типу людей, которых большинство организаций на самом деле не умеют вовремя распознать. Не жестоким преступникам. Не крайним персонажам из фильмов. А харизматичным, впечатляющим, проницательным людям с удивительной способностью заставлять других верить в них.

Именно поэтому они опасны.

Авторы описывают, как организационный психопат умудряется вписаться в организацию, быстро продвигаться, накапливать власть и влияние, и по пути оставлять за собой огромный ущерб: распад команд, создание конфликтов, политические манипуляции, запугивание сотрудников, подрыв доверия, создание токсичной культуры, а порой также мошенничество и злоупотребление полномочиями.

Что особенно интересно, книга объясняет, что проблема не только в самом человеке. Иногда и сама организация способствует этому, не осознавая того.

Организации, которые превозносят харизму, быстрые результаты, агрессивность, достижение целей любой ценой и внутреннюю политику, могут ошибочно принять психопатическое поведение за "лидерство".

Одна из важных вещей в книге — это описание трёх стадий, по которым действует организационный психопат.

На первой стадии он изучает систему: кто силён, кто слаб, кто влиятелен, кто находится под угрозой, у кого есть доступ к власти и информации.

На второй стадии начинается манипуляция: лесть, создание ложного доверия, подстройка личности под каждого человека, изощрённая ложь и тихое нанесение вреда соперникам.

На третьей стадии наступает отказ: когда человек больше не полезен, его отбрасывают в сторону. Иногда также с намеренным нанесением вреда его репутации.

Самая важная часть для меня — это понимание того, что таких людей не всегда можно распознать по харизме или первому впечатлению. Напротив.

Во многих случаях они спокойны под давлением, умеют говорить убедительно, излучают уверенность в себе, умеют "читать людей" и превосходно имитируют эмпатию.

И поэтому в мире Insider Threats, найма сотрудников и оценки благонадёжности нельзя полагаться только на интуицию или "чутьё".

Необходимо проверять: поведенческую последовательность, расхождения между словами и делами, паттерны манипуляции, отношение к людям без власти, историю конфликтов, а также повторяющееся использование жертв, обвинений и политики.

Эта книга — отличное напоминание о том, что самые опасные угрозы в организации не всегда приходят извне.

Иногда они сидят в зале заседаний.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Тиран.

Тот самый руководитель, который принижает сотрудников, унижает их перед другими, нагнетает страх, психологически изматывает, порождает тревогу и со временем разрушает уверенность в себе.

Исследования уже показали, что травля на рабочем месте не остаётся лишь на эмоциональном уровне. Она вредит когнитивным способностям, принятию решений, памяти, концентрации и профессиональной деятельности. Сотрудник, находящийся под непрерывным психологическим террором, начинает чаще ошибаться, замыкаться в себе, терять мотивацию, а иногда и испытывать гнев по отношению к самой организации.

И именно здесь начинается связь с миром внутренних угроз.

Потому что иногда сам «хищник» и есть внутренняя угроза. А иногда он порождает новую внутреннюю угрозу — сотрудника, которому он причинил вред.

Сотрудник, переживающий непрерывное унижение, может превратиться в озлобленного, безразличного, мстительного или утратившего приверженность человека. В отдельных случаях это проявляется в тихом увольнении, утечке информации, нарушении процессов или просто в функциональном развале, который вредит организации изнутри.

Именно поэтому я считаю, что недостаточно проверять только честность, прошлое или надёжность кандидатов. Нужно уметь распознавать и хищнические модели поведения.

Да, есть способы их распознать. Ранние признаки можно выявить уже на этапе найма: крайние модели контроля, склонность к манипуляциям, отсутствие эмпатии, разрушительные человеческие отношения на протяжении времени, повторяющиеся модели выгорания в командах, которыми они руководили, и рабочая среда, порождающая страх вместо доверия.

А если такой человек уже находится в организации, подобное поведение нужно отслеживать ровно так же, как отслеживают другие аномалии безопасности. Ведь их ущерб не всегда проявляется сразу, но когда он прорывается, организационная цена огромна.

Я думаю, что в ближайшем будущем организации поймут, что травля на рабочем месте — это не только вопрос HR или благополучия сотрудников. Это вопрос организационной безопасности.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Согласно публикации, гражданин Китая по имени Song Wu на протяжении многих лет выдавал себя за американских инженеров, исследователей и профессоров и обращался к сотрудникам NASA, академическим исследователям, военнослужащим и частным компаниям. Его целью было не получить пароль от учётной записи. Он просил нечто гораздо более простое и гораздо более опасное: копии программ, исходный код и чувствительные инженерные инструменты, которые могут использоваться для аэронавтического проектирования и разработки систем вооружений.

И в этом-то всё и дело.

Во многих организациях, когда люди слышат слово 'фишинг', они сразу думают о письме с подозрительной ссылкой, поддельном сайте или просьбе ввести пароль.

Но в более изощрённых случаях фишинг не выглядит как кибератака. Он выглядит как законная профессиональная просьба от знакомого человека. 'Пришли мне, пожалуйста, код'. 'Мне нужна последняя версия программы'. 'Передай мне файл, я работаю над ним с командой'.

Жертва не чувствует, что попадает под атаку. Она чувствует, что помогает коллеге.

И в этом-то и заключается опасность.

Профессиональная ошибка, которую я вижу снова и снова, состоит в том, что организации относятся к этой угрозе лишь как к технологической проблеме. Но в данном случае ключевая уязвимость была не только в системе. Она была в человеческом доверии, в культуре работы и в отсутствии чёткого механизма, который требует остановиться и проверить, прежде чем чувствительная информация уйдёт наружу.

На мой взгляд, здесь есть несколько важных уроков.

Не всякая просьба, поступающая от 'знакомого' человека, действительно исходит от него.

Не всякий обмен информацией между коллегами является невинным действием, особенно когда речь идёт о коде, программном обеспечении, планах, данных, моделях или инфраструктуре.

Сотрудники должны уметь распознавать не только подозрительные ссылки, но и необычные запросы: повторные запросы одной и той же программы, отсутствие объяснения, зачем нужна информация, внезапное изменение способа оплаты или передачи, использование непринятых каналов или давление с целью передать материал без упорядоченного процесса.

И самое важное: в серьёзной организации сотрудник не должен в одиночку решать, можно ли передавать чувствительный материал другой стороне, даже если эта сторона выглядит знакомой, высокопоставленной или профессиональной.

Нужен регламент. Нужна проверка личности. Нужна проверка прав доступа. Нужно понимание ограничений регулирования, экспорта, конфиденциальности и интеллектуальной собственности. И нужна культура, в которой остановка для проверки воспринимается не как бюрократия, а как часть профессиональной ответственности.

История NASA — это резкое напоминание о том, что внутренняя угроза не всегда начинается со злонамеренного сотрудника. Иногда она начинается с хорошего, профессионального сотрудника, который хочет помочь, но не понимает, что им манипулируют.

И это, возможно, одна из самых опасных угроз: человеческий троянский конь, который не знает, что он таков.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

В видео выше показаны образы Сэма Альтмана, генерального директора OpenAI, Дарио Амодеи, генерального директора Anthropic, Марка Цукерберга и Дональда Трампа, а напротив них Дженсена Хуанга, стоящих на полицейском опознании и поющих вместе.

Ситуация нелепая, результат забавный, а видео выглядит на удивление правдоподобно.

Но никакого такого опознания не было. Видео создано с помощью искусственного интеллекта как часть сатиры на индустрию ИИ.

Видео опубликовал в X Маттиас Шмидт (@eurofounder) 16 октября 2026 года: https://x.com/eurofounder/status/2111122495667413424

Я посмотрел его и подумал совсем о другом: что происходит, когда способность создавать настолько убедительную реальность сталкивается с миром благонадёжности в организациях?

Ещё недавно фотография, запись голоса и тем более видеозвонок считались весомым доказательством того, что определённый человек действительно что-то сказал или сделал.

Сегодня это допущение уже ненадёжно.

Мы вступаем в период, когда можно не только подделать личность, но и создать для этой личности поведение, голос, мимику и взаимодействие, которые выглядят полностью подлинными.

И это уже не только проблема распространения ложной информации. Это реальный риск для безопасности организации.

От внешней угрозы к внутренней

Представьте три сценария:

Кандидат на чувствительную должность проходит видеособеседование под вымышленной личностью, с лицом, голосом и профессиональной биографией, которые ему не принадлежат. Организация уверена, что наняла определённого человека, но на деле предоставляет права и доступ кому-то другому.

Финансовый менеджер получает видеозвонок от человека, который выглядит и звучит в точности как генеральный директор, со срочным распоряжением перевести деньги или конфиденциальную информацию. Сотрудник добросовестно выполняет распоряжение, и организации наносится ущерб изнутри.

И видео с сотрудником, распространяемое в сети, на котором якобы зафиксировано преступное поведение, радикальное высказывание или утечка информации. Организация спешит с выводами, хотя этого события никогда не было.

В каждом из этих случаев технология позволяет внешней стороне использовать доверие, процессы и права доступа людей внутри организации.

Так угроза, исходящая извне организации, может превратиться в инцидент внутренней угрозы.

Проверять историю, а не только видео

И здесь возникает по-настоящему важный вопрос:

Если уже нельзя полагаться на то, что мы видим и слышим, то на что можно полагаться?

На мой взгляд, ответ в том, чтобы изменить метод проверки.

Вместо того чтобы спрашивать только, настоящее ли видео, нужно спрашивать, настоящая ли история, которая за ним стоит.

Именно здесь становится важна проверка благонадёжности и разведка по открытым источникам (OSINT).

Профессиональная проверка OSINT не ограничивается анализом отдельного изображения или видео. Она изучает более широкий контекст и связывает информацию из разных источников, желательно независимых, чтобы составить более достоверную картину.

Например:

1. Проверка источника информации: Кто первым опубликовал видео? Когда? Можно ли найти первоисточник распространения, а не только десятки репостов одного и того же контента?

2. Проверка личности: Соответствует ли человек в видео своей цифровой идентичности на протяжении времени? Есть ли последовательная профессиональная история, активность в соцсетях, связи и внешние данные, подтверждающие его личность?

3. Перекрёстная проверка источников: Есть ли независимые доказательства заявленного события? Согласуются ли даты, места, люди и обстоятельства с другой информацией, которую можно проверить?

4. Анализ моделей активности: Есть ли расхождение между привычным цифровым поведением и необычным событием? Не появились ли в последнее время новые аккаунты, изменения личных данных или целенаправленные попытки создать ложное представление?

5. Понимание контекста и возможных мотивов: Кто стоит за распространением, какова среда его деятельности и есть ли признаки попытки ввести в заблуждение, повлиять или навредить?

Важно подчеркнуть: OSINT не является волшебным решением. Открытые источники тоже могут быть поддельными, скоординированными или ошибочными. А отсутствие находок не доказывает, что человек или видео подлинные.

Но когда сопоставляется всё больше независимых источников и изучается последовательность событий, построить обман на одном поддельном фрагменте информации становится всё труднее.

И именно в этом преимущество изучения общей картины.

Что изменить в процедурах

Наряду с разведывательными проверками организации должны адаптировать и свои процедуры: подтверждать нестандартные распоряжения по независимому каналу связи, применять двойной контроль к чувствительным операциям, проверять личность в процессе найма и не принимать решения на основании одного видео.

Это значит, что ответственность за то, чтобы отличать правду от подделки, уже не может лежать только на наших глазах или на программах, которые пытаются распознать Deepfake.

Она требует критического мышления, перекрёстной проверки информации и понимания человеческого, профессионального и организационного контекста.

Видео выше задумано, чтобы рассмешить. И оно действительно смешное.

Но оно также показывает, насколько легко будет представить нам реальность, которой никогда не существовало.

В эпоху, когда можно подделать почти всё, что мы видим и слышим, доверие не может основываться на том, насколько убедительно доказательство. Оно должно основываться на возможности подтвердить его дополнительными доказательствами.

И это, с моей точки зрения, одно из важнейших изменений, которые должны произойти сегодня в сфере благонадёжности и безопасности организаций.

Профессиональная основа рекомендаций

Рекомендации в статье опираются на три публикации государственных ведомств США:

1. Совместная публикация NSA, FBI и CISA (сентябрь 2023 года). Документ Contextualizing Deepfake Threats to Organizations: угрозы Deepfake для организаций и способы подготовиться к ним, выявлять их, защищаться и реагировать. https://www.cisa.gov/news-events/alerts/2023/09/12/nsa-fbi-and-cisa-release-cybersecurity-information-sheet-deepfake-threats

2. Документ NIST AI 100-4 (ноябрь 2024 года). Reducing Risks Posed by Synthetic Content: обзор методов подтверждения происхождения контента, маркировки и выявления синтетического контента, а также ограничений этих технологий. https://www.nist.gov/publications/reducing-risks-posed-synthetic-content-overview-technical-approaches-digital-content

3. Программа NIST Guardians of Forensic Evidence. Программа оценки автоматизированных инструментов для выявления Deepfake. По данным NIST, существует разрыв между высокой точностью в исследованиях и трудностью применения этих инструментов в реальном мире. https://www.nist.gov/programs-projects/guardians-forensic-evidence

Советы по распознаванию дипфейков, с источником для каждой рекомендации, доступны в виде документа на двух страницах на английском языке.Скачать советы

Звучит легко? Советую сначала попробовать, а потом отвечать.

Но для меня эта игра интересна совсем по другой причине. Она хорошо показывает проблему, с которой мы сегодня сталкиваемся в мире проверок биографии и разведки по открытым источникам: мы всё ещё слишком доверяем тому, что видим.

Профессиональное фото в LinkedIn. Аккаунт в Instagram, который выглядит активным. Снимок человека на конференции. Профиль, который выглядит давним. Фотографии с друзьями, семьёй или коллегами по работе.

Раньше такой набор признаков создавал у нас ощущение, что за профилем стоит реальный человек. Сегодня этого уже недостаточно.

Можно сгенерировать лицо, которого никогда не существовало. Можно создать снимки одного и того же человека в разной обстановке. Можно выстроить визуальную историю, которая выглядит убедительно. И можно упаковать вымышленную личность в профессиональный профиль, который выглядит, по крайней мере на первый взгляд, совершенно достоверным.

Вот в этом и есть ловушка.

Иногда мы ищем признак AI: лишний палец. Искажённый текст на заднем плане. Тень, которая не сходится. Странные очки. Нелогичные анатомические детали.

Эти признаки важны, и игра отлично тренирует глаз. Но с профессиональной точки зрения я не считаю это правильным способом решать проблему. Потому что чем лучше становятся модели, тем быстрее исчезают визуальные признаки, которые мы научились замечать.

Поэтому при проверке биографии вопрос не должен звучать только так: создано ли это изображение с помощью AI?

Более важный вопрос: выдерживает ли личность за этим изображением проверку реальностью?

И здесь уже нужно перейти от одного снимка к проверке всей картины.

Складывается ли профессиональная история? Есть ли независимые подтверждения, связывающие человека с организациями, где он, по его словам, работал? Логична ли его хронология? Совпадает ли активность в разных сетях? Подтверждают ли эту историю, пусть и косвенно, реальные профессиональные связи? Складываются ли фотографии, упоминания, документы и разные профили в единую личность, или между ними есть противоречия?

В этом и разница между тем, чтобы смотреть на фотографию, и тем, чтобы проверять личность.

В эпоху AI человеческая интуиция по-прежнему очень важна. Но она должна быть отправной точкой расследования, а не самим механизмом верификации.

И это, пожалуй, самый важный урок Slopcheck: ошиблись с изображением в игре - потеряли очко. Ошибётся организация с человеком за профилем - цена может оказаться совершенно другой.

Стоит попробовать игру и увидеть, насколько вы в этом действительно хороши.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

По версии следствия, 20-летний молодой человек сумел создать «синтетические личности» граждан Израиля, используя фотографии и персональные данные из взломанных баз. С помощью инструментов ИИ он анимировал фотографии, создавал видео, выглядевшие совершенно подлинными, и с их помощью открывал банковские счета, заказывал кредитные карты и проводил финансовые операции на имя людей, которые даже не подозревали об этом.

По данным следствия, уже выявлены многие десятки пострадавших, и есть подозрение, что от этой деятельности пострадали сотни граждан.

Больше всего в этом деле меня тревожит не только масштаб мошенничества, но и доказательство того, что средства идентификации, на которые мы полагались годами, сами по себе уже недостаточны.

Фотография удостоверения личности, селфи, короткое видео, удалённая верификация — ещё недавно всё это считалось надёжными уровнями защиты. Сегодня, в умелых руках и с продвинутыми инструментами ИИ, их можно подделать так, что человеческому глазу крайне трудно распознать обман.

Этот вызов больше не касается только банков. Он актуален для любой организации, которая нанимает сотрудников удалённо, одобряет поставщиков, открывает клиентские счета, предоставляет права доступа или проводит процессы цифровой идентификации.

Вопрос уже не в том, можно ли подделать личность, а в том, способна ли ваша система контроля выявить подделку в реальном времени.

В последние годы я вижу всё больше случаев, когда граница между реальным человеком и образом, созданным ИИ, размывается. Организации должны адаптировать свои механизмы верификации к новой реальности и не полагаться только на методы, созданные для мира до искусственного интеллекта.

Наряду с угрозой сегодня существуют и продвинутые решения, позволяющие распознавать признаки подделок, созданных ИИ, выявлять аномалии в процессе идентификации и проверять личность в реальном времени.

У нас есть передовые технологические решения для противодействия этим вызовам в реальном времени. Буду рад, если вы свяжетесь со мной за подробностями.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Статья в журнале Science профессора Hany Farid, одного из ведущих мировых экспертов по выявлению цифровых манипуляций, описывает реальность, которую все мы обязаны осознать: дипфейк больше не выглядит как технологическая игрушка. Он выглядит реально, звучит реально, быстро распространяется и влияет на то, как люди принимают решения.

И главная проблема не только в том, что подделки становятся лучше. Ещё большая проблема в том, что доверие разрушается.

Когда руководитель получает видео. Когда отдел HR проводит онлайн-собеседование. Когда в компанию обращается инвестор, кандидат, поставщик или деловой партнёр. Когда компрометирующее видео начинает расходиться по сети. Когда знакомый голос требует срочных действий.

Первым вопросом уже не может быть: «Выглядит ли это реально?» Потому что сегодня многие поддельные вещи выглядят совершенно реальными.

Правильный вопрос звучит так: «Как нам проверить это профессионально, прежде чем действовать?»

Что мне особенно понравилось в статье — это следственный подход Farid. Он не довольствуется автоматическим инструментом, который выдаёт «90% подделка» или «70% настоящее». Он анализирует физику, движение, тени, отражения, ракурсы, соответствие голоса и движения губ, согласованность между кадрами и более широкий контекст.

И в этом всё дело. С дипфейками нет единого волшебного решения. Нужно сочетание технологий, следственного опыта, понимания человеческого поведения, понимания цифрового пространства и умения задавать правильные вопросы.

В деловом мире это особенно критично. Потому что дипфейки угрожают не только политикам или знаменитостям. Они угрожают процессам найма, проверкам биографии, доверию между организациями, защите от мошенничества, цифровой идентичности и способности понимать, кто на самом деле находится перед нами.

Онлайн-собеседование может быть поддельным. Профессиональный профиль может быть хорошо проработан, но не быть настоящим. Голос руководителя можно клонировать. Видео может быть смонтировано. Изображение можно сгенерировать с нуля. Документ может выглядеть подлинным, оставаясь частью масштабной схемы обмана.

Поэтому организации не могут оставаться на этапе «мне кажется, это реально». Им нужна способность проверять. Не из паники. Не из чрезмерной подозрительности. А из ответственности.

Тот, кто нанимает сотрудников на чувствительные должности, проверяет деловых партнёров, подтверждает личности, разбирается со случаями мошенничества или сталкивается с подозрительным контентом в сети, должен добавить к своему рабочему столу и способность справляться с дипфейками. Особенно когда всё происходит онлайн.

Если вы столкнулись с подозрением на дипфейк, поддельной личностью, подозрительным собеседованием, проблемным цифровым контентом или ситуацией, в которой непонятно, что реально, а что нет, — вы можете обратиться к нам.

У нас есть инновационные и прорывные решения для борьбы с дипфейками, в том числе в онлайн-среде, сочетающие передовые технологии с профессиональным человеческим анализом.

Получайте эти разборы на почту, а вместе с ними шесть шагов для закрытия окна увольнения на одной странице.Получить документ

Инструменты AI сегодня доступны каждому и позволяют изменять внешность, голос и даже целую личность в реальном времени. То, что когда-то было уделом разведывательных служб или киностудий, превратилось в доступный инструмент, который можно запустить с домашнего компьютера.

Для организаций смысл очевиден: видеоинтервью больше не является достаточным способом подтверждения личности.

За последние годы в мире было выявлено немало случаев, когда кандидаты выдавали себя за других людей, использовали вымышленные личности или скрывали существенную информацию в ходе процесса найма. По мере того как технологии Deep Fake становятся все более убедительными, риск соответственно возрастает.

Именно поэтому проверки благонадежности, основанные на разведке по открытым источникам (OSINT), становятся все более значимой частью процессов найма, особенно на чувствительных должностях.

Когда вы изучаете цифровой след кандидата на протяжении времени, сопоставляете различные источники информации и проверяете соответствие между заявленной личностью и реальным цифровым присутствием, можно выявить расхождения и тревожные признаки, которые никогда не проявились бы в ходе онлайн-интервью.

Технология, позволяющая скрывать правду, развивается стремительно.

Задача организаций — обеспечить, чтобы инструменты для раскрытия правды развивались с той же скоростью.

Советы по распознаванию дипфейков, с источником для каждой рекомендации, доступны в виде документа на двух страницах на английском языке.Скачать советы