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据N12在10月21日的报道，一名美国联合航空飞行员被禁止进入以色列领空。这一案例说明了为什么组织的责任在录用之后仍然持续。

随附的报告考察了两个问题：在他于2022年11月开始工作之前，从公开来源中能找到什么；以及在他受雇期间，又发布了什么。

在所查的来源中，没有发现入职前的负面内容。

支持伊朗政权及其导弹计划的内容，是在大约两年半之后、从2025年6月起的发布内容中发现的。

报告还分析了一则2025年10月快拍的记录，其中播放的歌曲《Boom, Boom, Tel Aviv》赞美了对特拉维夫的导弹袭击。

该快拍在曝光后被删除。它与该账户的关联，是通过第三方保存的记录，并与个人主页上留存的内容交叉比对来核实的。

屏幕上只出现了“Boom boom :)”。有意义的信息在音轨中。只看文字的审查会错过它。

定位该账户也不能只靠搜索姓名：个人主页上没有显示全名，账户归属是通过将职业信息与其他来源交叉比对来确定的。

但并非每一项公开发布的说法都得到了证实。审查中没有发现支持真主党或10月7日袭击的证据。也没有发现实施暴力的意图、策划或威胁的迹象。出身、宗教和语言没有被列为“危险信号”。

在我看来，这是背景调查专业责任的一部分：既要准确说明我们发现了什么，也要准确说明哪些事情我们没有依据作出判断。

相关发现足以支持开展核查和风险评估，并应结合岗位背景和全部信息加以审视。

我建议安全和人力资源负责人从这个案例中汲取以下三点：

• 根据岗位的敏感程度，以及员工的访问权限和职权范围，确定哪些岗位需要定期审查公开信息，以及审查的频率。

• 确保审查也涵盖保存在精选中的快拍、转发内容和视频，并理解其语言和语境。只搜索姓名、只看标题，可能会遗漏重要信息。

• 事先确定由谁核实发现、由谁评估其对岗位的意义，以及如何与员工进行公正的核查。

只有存在明确的处理流程，收集信息才有用。

我附上了完整报告，其中包括来源、交叉比对以及审查的局限。

我建议每个组织都问自己一个问题：如果明天出现了关于某位敏感岗位员工的相关信息，谁应该发现它，谁负责处理它？

完整报告为英文，每项发现都附有来源链接，可供下载。下载报告

根据诉状，公司员工于2026年9月底发现了该设备，它插在会议室内一台电视机后面，并用卫生纸包裹着。他大约从2025年7月起在公司担任工程师，无权进入该会议室。司法部并未指控有外国政府参与。OpenAI表示，未发现模型权重、源代码或客户数据被取走的迹象，并表示他已被解雇。

与我们此前关于FZ1073航班的案例研究一样，我们在搜索之前就确定了方法。我们检验了两个时间点：他入职的前一天，以及设备被安装的前一天。我们用两套独立的标准解读调查结果：美国政府基于行为的内部威胁指标，以及ProfCheck的方法。我们还在Google上进行了23次搜索，限定为入职之前的网页。搜索涵盖英文和阿拉伯文。

我们没有发现什么

没有犯罪记录，没有制裁，没有对雇主的敌意，也没有对暴力的支持。我们阅读了他X账号上284条帖子中的262条，其中没有一条符合我们方法中的负面行为指标。

两个危险信号，在他入职前就已公开

第一个：工作日期与一项记录相矛盾。 在他的LinkedIn档案中，他在Meta的工作于2022年结束。但在2025年1月，Meta的开源代码库中发布了一项Meta内部代码变更，该变更来自一个Meta电子邮箱地址，署名为他的用户名。这条记录在他加入OpenAI前约五个月就已公开。Google搜索不到它。只有在GitHub上搜索他的代码历史才能找到。

第二个：在本职工作之外担任外部职务。 2025年2月，他以风险合伙人身份加入利雅得的一家风险投资基金，并在OpenAI任职期间继续担任该职务。该职务曾公开宣布，因此并未对公众隐瞒。他是否向雇主披露过这一职务，不得而知。

按照我们的方法，工作日期上的矛盾，以及未披露利益冲突（如果确有其事），都是不可靠的指标。它们不能证明存在不当行为。它们是危险信号，需要在作出决定前与候选人澄清：解释这些日期，提供外部职务的书面清单，并向前雇主核实。这样的澄清是否会改变决定，无从得知。

关于该行为本身的警示信号在哪里

根据诉状，有关该行为的所有警示信号都在大楼内部：

• 摄像头在9月的十个不同日期拍到他出现在会议室附近。

• 他在公司自己的系统中搜索管理层的会议地点和时间。

• 一个与他相关联的账号向聊天机器人询问如何制作隐蔽的加密录音设备。

而在我看来，这一部分更加重要。基于公开来源的背景调查有助于决定录用谁。它无法看到员工入职之后做了什么。能看到这些的，是组织自身的内部威胁防范计划：访问控制、摄像头和内部工具的日志。

这对雇主意味着什么

在实践中，这意味着以下几点，但不限于此：

• 依据记录核实工作日期，而不只是对照简历和LinkedIn档案。

• 对于技术岗位候选人，还要检查其公开的代码历史。其中包含日期和雇主的域名。

• 在录用时以及此后每年，以书面形式要求提供外部职务、投资和顾问工作的清单。公开宣布的职务，不一定是已向雇主披露的职务。

• 把危险信号当作需要得到答复的问题，而不是判决。

• 在掌握敏感信息的组织中，不要只依赖入职时的调查。背景调查和组织自身的内部威胁防范计划承担不同的工作，两者都需要。

需要强调的是：他已在一份刑事诉状中被指控，尚未被定罪，并享有无罪推定。有关该行为的事实来自诉状，属于尚未经法庭审查的指控。本次审查仅基于公开来源，相关事实截至2026年10月14日。

我们此前采用同一方法的案例研究，关于FZ1073航班的副驾驶：https://profcheck.co/zh/knowledge/case-study-fz1073-copilot/

完整报告为英文，每项发现都附有来源链接，可供下载。下载报告

利益冲突并不必然表明缺乏诚信

一家大公司的采购经理持有该组织某家供应商的股份。一名高级职位候选人的配偶是一家竞争对手公司的经理。一名财务副总裁正在与一家同其现任雇主有业务往来的公司洽谈未来的职位。

这三个案例有什么共同点？

在每个案例中，都存在可能产生利益冲突的情形。但是，没有一个案例本身能够证明发生了违规、作出了不当决定，或者相关人员不诚实。

这一看似简单的区分，是组织可信度管理中最重要的区分之一。

实际上，“利益冲突”一词有时会引发几乎是本能的怀疑反应。管理人员不愿申报个人或业务关系，候选人担心背景调查中的发现会影响其被录用的机会，而组织难以区分可以管理的风险与需要认真调查的行为。

其结果可能是双重的：一方面，人们回避报告相关情形；另一方面，即使没有不当行为的证据，组织也会对个人或业务关系的存在本身给予过多的权重。

处理利益冲突的专业方法始于一个基本认识：利益冲突首先是一种需要审查和管理的情形，而不是不当行为的证据。

OECD如何定义利益冲突？

2003年5月28日，经济合作与发展组织（OECD）理事会通过了关于管理公共部门利益冲突的建议。

该文件，即 Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service，旨在帮助各国制定有效的政策，以识别、预防和管理私人利益可能影响公职履行的情形。

根据该定义，当公职人员的公共职责与其私人利益之间存在冲突，且这些私人利益可能不当影响其职责和责任的履行时，即存在利益冲突。

不过，该文件在给出定义之前就强调了一个重要区分。

利益冲突本身并不是腐败。未被识别或未得到妥善管理的冲突，可能发展为对廉洁的损害和不当行为。

该文件还指出，当私人利益已经实际损害了职务的正当履行时，更恰当的做法是将该情况描述为不当行为、滥用职权，或在适当情况下描述为腐败。

这是存在不当影响可能性的情形与这种影响已经成为现实的情形之间的本质区别。

从管理角度看，这一区分同样重要：利益冲突的存在本身并不必然表明个人失职，但未能识别、申报或管理利益冲突，可能造成严重的组织失灵。

来源： OECD, Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service, 2003, 第4段及第10-15段。

每位管理者都应了解的三类利益冲突

OECD区分了三个主要类别。区分这些类别有助于组织确定风险水平和适当的处理方式。

1. 实际利益冲突（Actual Conflict of Interest）

公职人员的职责与可能影响其行使权力的私人利益之间已经存在冲突的情形。

示例： 一名采购经理在参与供应商遴选的同时，在其中一家竞标公司中拥有个人经济利益。

持股本身并不能证明采购经理给予了该公司优势，但其参与遴选过程造成了需要处理的利益冲突情形。

2. 表面利益冲突（Apparent Conflict of Interest）

情况使人合理地认为私人利益可能产生影响，但实际上并不存在此类冲突的情形。

示例： 投资委员会的一名成员与正在接受投资评估的公司的所有者同姓。这引起了对亲属关系的怀疑，但核查发现两人之间没有任何亲属关系。

在这种情况下，不一定需要作出防止利益冲突的安排，但核查并记录结果很重要，以免对流程的信任受到不当损害。

必须区分纯粹的表面冲突与存在可能产生利益冲突的真实关系的情形。当关系确实存在时，不能仅因相关人员被视为值得信赖，就将其归类为纯粹的表面冲突。

3. 潜在利益冲突（Potential Conflict of Interest）

存在一项私人利益，如果公职人员将来承担某些职责或权力，该利益可能转变为利益冲突的情形。

示例： 一名员工持有一家向组织提供服务的公司的股份，但目前并不参与涉及该供应商的决策。如果其被提拔到负责遴选供应商的职位，就可能产生利益冲突。

其管理含义很明确：仅在入职时核查情况是不够的。必须识别职务、权限或关系的变化可能如何改变风险水平。

实际： 该利益与现有职责相冲突。适当的组织应对：立即作出安排、限制参与或采取其他解决办法。

表面： 看似存在冲突，但核查可能排除这一点。适当的组织应对：核实事实并记录结论。

潜在： 冲突可能在将来产生。适当的组织应对：记录、跟踪，并在情况变化时重新审查。

私人利益不只是金钱

组织往往关注经济上的利益冲突：持有股份、拥有公司、与供应商的关系或接受好处。

这些无疑是重要的风险来源，但专业定义要宽泛得多。

私人利益还可能涉及家庭关系、组织成员身份、其他职业活动、个人承诺、以往的业务关系，甚至未来的就业机会。

例如：

• 一名人力资源经理参与关于提拔其亲属的决定。

• 一名董事同时在一家具有相冲突业务利益的公司担任董事。

• 一名信息安全经理有偿为一家向其所在组织提供服务的公司提供咨询。

• 一名副总裁正与其负责管理商业合同的供应商洽谈未来的职位。

• 一名项目经理参与遴选一家由其亲密私人朋友拥有的承包商。

在某些情况下，这些关系是公开的，所有相关方都知道。在另一些情况下，组织并不知道。

核心问题不是这种关系看起来是否异常，而是它是否可能影响判断、决策的独立性或职业责任的履行。

为什么诚实的人也会陷入利益冲突？

风险管理中的一个常见错误，是把利益冲突当作一种性格特征。

在管理层会议上，有时会听到这样的说法：“我们认识他很多年了。他是个诚实的人。这里不存在利益冲突。”

然而，诚信与利益冲突是两个不同的概念。

诚信涉及一个人的价值观和行为。利益冲突涉及其所处的情形。

一个人可能具有极高的诚信，却仍然处于个人利益与职业利益朝不同方向拉扯的情形中。

事实上，恰恰是担任高级职务、拥有丰富职业经验和广泛人脉的人，可能面临更多此类情形。

资深管理者可能私下认识供应商。董事可能参与多家公司。专业人士可能在其活动领域担任其他机构的顾问。

这些并不必然是不当行为的迹象。有时它们是正当职业活动的自然结果。

组织面临的挑战是收集相关信息、评估风险，并建立一种机制，使人们能够继续履行职责，同时保护判断的独立性。

申报义务的悖论：对披露的惩罚越多，越会助长隐瞒

许多组织要求员工和管理人员签署不存在利益冲突的声明。

表面上，这是一项基本且合理的控制措施。但其有效性在很大程度上取决于组织文化。

当员工认识到，申报业务或个人关系本身就可能损害其晋升、声誉或地位时，可能会产生不报告的负面激励。

风险不仅在于故意作出虚假声明。有时员工根本不知道某一关系是否构成利益冲突，因此宁愿不提。

在这种情况下，一个旨在提高透明度的机制，反而可能造成担忧和不确定感。

希望获得可靠信息的组织，必须区分披露本身与违反披露义务。

及时报告需要审查的关系的员工，使组织能够在知情的基础上采取行动。相比之下，违反明确的报告义务、故意隐瞒重大关系的员工，则引发了关于其行为和可信度的另一个问题。

同样重要的是，不要让声明变成一种免责机制。迟延、不完整或具有误导性的披露，并不等同于在规定时间内作出的完整、准确的报告。

可取的做法是鼓励及早、透明地报告，明确哪些情形必须报告，并在员工不确定某些情形是否需要申报时，使其能够获得咨询。

从利益冲突到内部威胁：风险何时成为现实？

利益冲突并不等同于内部威胁，但在某些情况下，它可能是内部威胁形成的风险因素之一。

当一个合法拥有组织资源、信息或权限访问权的人，以可能造成损害的方式利用它们时，无论出于恶意，还是由于疏忽或错误的行为，就会产生内部威胁。

未加管理的利益冲突可能造成这样的情形：员工作出受个人利益影响的决定、不当使用商业信息，或给予第三方优势。

例如，一名在某供应商处拥有个人利益的经理，可能接触到该供应商竞争对手的报价信息。利益的存在并不能证明信息被滥用，但利益与信息访问权的结合，构成了需要审查的风险敞口。

可能的发展过程可以用四个阶段来说明：

第一阶段：存在私人利益。 员工拥有可能与其职务相关的家庭、业务或经济关系。

第二阶段：形成利益冲突。 员工获得了使私人利益与其对组织的职责相对立的权限或信息访问权。

第三阶段：缺乏适当管理。 没有作出安排、员工未报告，或组织忽视了相关信息。

第四阶段：风险可能成为现实。 员工作出有偏向的决定、提供被禁止提供的信息，或利用其权限给予不正当的优势。

这并不是必然的路径。大多数利益冲突情形并不必然导致不当行为。但冲突越重大、风险敞口越高、控制机制越薄弱，及早处理就越重要。

由此得出内部威胁管理的一项基本原则：处理应当从识别和管理风险条件开始，而不仅仅是在损害发生后调查事件。

背景调查在识别利益冲突中的作用

专业的背景调查可以为组织提供关于关系、持股和职务的重要信息，而这些信息在求职面试或简历中不一定会出现。

在基于公开信息（OSINT）的背景调查中，在遵守法律并符合调查目的的前提下，可以审查的内容包括：

• 持股与业务关系： 登记的公司所有权、董事会职务、合伙关系以及有记录的公司关联。

• 兼职： 并行的职业职务、咨询活动，或公开来源中记录的其他业务参与。

• 与供应商和竞争对手的关系： 可以通过登记记录、公开出版物或其他可靠来源证实的关联。

• 工作经历： 与以往雇主、关联公司或交易利益相关方的相关关系。

• 高级职务人员的业务利益： 在其他公司中的参与，可能与组织的业务领域产生关联。

然而，存在一项重要限制：并非所有私人利益都记录在公开信息中。

未公开的家庭关系、个人承诺、未登记的合伙关系，或关于新职位的保密谈判，不一定会出现在可以核查的来源中。

因此，背景调查不能取代被调查者本人的申报，而在有专业和法律依据进行背景调查时，申报也不能取代背景调查。

这两种工具相辅相成：申报提供来自本人的信息，而背景调查可以核实其中部分信息、加以补充，有时还能指出需要澄清的差异。

最重要的限制在于，背景调查不能仅凭某一关系的存在，就认定该人有不当行为。

它可以描述事实性发现，并协助评估该关系与职务的相关性。是否需要作出防止利益冲突的安排，应由组织内有权的人员在审查全部情况后作出结论。

背景调查报告中的利益冲突发现应当如何呈现？

背景调查的质量不仅取决于查找信息的能力。信息如何被分析和呈现同样重要。

如果调查没有审查候选人的职责范围、权限以及发现与职务之间的联系，那么诸如“候选人存在严重利益冲突”之类的笼统论断可能缺乏依据。

另一方面，仅因未发现不当行为的证据就忽视重大业务关系，可能会遗漏相关风险。

我们来看一个例子。

一名采购经理职位的候选人被发现是一家向招聘组织提供服务的公司的股东。

专业报告应当区分以下四个问题：

1. 事实性发现是什么？

根据特定的信息来源和特定的核查日期，候选人被列为某家公司的股东。

2. 与职务可能存在什么关联？

该公司所在的领域，正是采购经理可能参与有关合同、定价或供应商遴选决策的领域。

3. 还有哪些情况尚不清楚？

可能尚不清楚最新的持股比例、业务参与的程度、候选人未来的权限，或者是否已有防止利益冲突的安排。

4. 建议采取什么行动？

听取候选人的说明，核实缺失的细节，并审查是否需要作出限制其参与涉及该公司决策的安排。

一种可能的专业表述是：

“根据所查到的信息，候选人与一家在其拟任职务相关领域经营的公司存在业务关联。视其将被授予的权限和职责范围而定，这一发现可能引起对利益冲突的关注。建议查明该关联的性质，并审查是否需要作出适当安排。”

这样的表述反映了已知信息，标明了风险，且没有将未经证实的行为归于候选人。

这正是提供原始信息的报告与帮助组织作出专业且相称决定的报告之间的关键区别。

如何在组织中管理利益冲突？一个实用的工作模式

利益冲突管理不应仅限于入职时签署的一份申报表。

要使该体系有效，它需要贯穿员工的整个职业生命周期，并包括识别、评估、决策、记录和控制。

第1步：梳理敏感职位

组织需要识别存在重大利益冲突风险的职位。

这些通常是具有作出经济决策的权限、可以访问敏感商业信息、遴选供应商、招聘员工、确定合同条款或监督第三方活动的职位。

适用于董事、采购经理或投资经理的控制水平，并不一定与没有重大决策权的员工所需的控制水平相同。

第2步：按职务定制的利益申报

一份笼统声称“本人不存在利益冲突”的声明可能并不充分。

更好的做法是请员工回答与其职务性质相关的具体问题，例如与供应商的业务关系、在相关公司的持股、兼职，或可能影响其决定的家庭关系。

重要的是向员工说明，目的是识别需要管理的情形，而不是预先假定存在不当行为。

第3步：核实和补充信息

在有正当理由的职位上，可以借助背景调查和外部信息来源来核实相关数据或补充全貌。

核实应当有针对性、相称、合法，并与职务风险相关。不能仅因员工担任敏感职务，就无限制地收集个人信息。

第4步：评估风险的严重程度

并非每一种利益冲突都需要相同的应对。

在评估风险时，应审查私人利益的大小、其可能影响的程度、员工的决策权限、其接触信息的敏感程度以及组织风险敞口的范围。

此外，还应审查是否存在切实可行的方式，使员工不参与某些决定，同时不会对组织运作造成重大影响。

第5步：确定适当的安排

解决办法不一定是拒绝录用候选人或终止雇用。

根据冲突的严重程度和具体情况，可以考虑以下解决办法：

• 回避参与与特定一方相关的决定。

• 将决策权转交给另一名管理者。

• 限制对特定敏感信息的访问。

• 调整职责范围或汇报关系。

• 停止造成冲突的外部业务活动。

• 在适当且必要时，放弃相关的经济利益。

• 当冲突无法得到有效管理时，不予担任特定职位。

所选择的解决办法应当相称、可行且可以监督。

第6步：记录决定及其执行责任

仅仅规定员工不参与涉及特定供应商的决定是不够的。

必须记录限制的范围、批准该限制的人、负责监督的人，以及需要重新审查的情形。

没有记录或无人负责执行的安排，可能只停留在声明层面。

第7步：跟踪和更新

利益冲突不是一种静止的状态。

职务、权限、组织结构、业务关系或个人情况的变化，可能产生新的冲突，或使现有冲突变得更为重大。

因此，建议在敏感职位定期更新之外，明确规定需要更新申报并重新审查的事件。

重要教训：利益冲突也可能在多年雇用之后产生

组织在筛选和入职流程上投入大量资源，但有时会认为，一旦完成背景调查并签署了不存在利益冲突的声明，这一问题就已经处理完毕。

这是一个有问题的假设。

一名入职时没有任何利益冲突的员工，之后可能被任命到新的职位。其亲属可能开始在某家供应商工作。其持股的公司可能成为组织的承包商。供应商构成或其所有权结构的变化，也可能产生以前不存在的冲突。

在这种情况下，最初的背景调查在实施时可能完全准确，但已不再反映当前的风险。

由此可见，建立以下组织机制十分重要：更新申报、在发生重大变化时重新审查冲突，并在有正当理由时有针对性地进行最新的调查。

解决办法并不一定是持续调查所有员工。这种监控可能不相称、成本高昂并侵犯隐私。更可取的是基于风险的方法，重点关注风险敞口可能发生重大变化的职位、权限和事件。

OECD的调查结果对政策与执行之间的差距有何启示？

在 Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024 报告中，OECD指出，管理利益冲突的正式规则和安排的存在，与有关当局核查申报并确保风险确实得到处理的能力之间存在差距。

报告中一项突出的发现是，在接受审查的OECD国家中，只有八个国家在报告发布前的两年内核实了至少60%的资产和利益申报。

这并不意味着其他所有申报都有错误，而是意味着申报机制的存在本身，并不能保证有能力核实信息或发现差异。

尽管这些发现针对的是公共体系，但其管理教训同样适用于企业组织。

如果一份申报表没有配套的机制来核查发现、对冲突作出安排并监督这些安排的执行，就可能造成缺乏依据的安全感。

同样，一项识别出相关业务关联的背景调查，如果信息没有送达有权的决策者，或者没有就如何处理作出切实的决定，也不能提供充分的保护。

因此，利益冲突管理体系的有效性，不仅取决于收集了多少份申报或进行了多少次调查，还取决于将信息转化为决策和控制机制的能力。

利益冲突管理中的五个常见错误

第一个错误：把申报本身视为承认不当行为。

这种做法会削弱员工报告的意愿，并使及早发现风险变得更加困难。

第二个错误：认为诚实的人不可能处于利益冲突之中。

对诚信的评估不能代替对具体情形和相关利益的审查。

第三个错误：满足于入职时的一次性申报。

风险可能在雇用期间发生变化，因此需要适当的更新机制。

第四个错误：把任何业务或家庭关系都视为自动取消资格的理由。

需要审查其与职务的相关性，以及通过相称手段管理冲突的可能性。

第五个错误：把背景调查中的发现当作不当行为的证据。

发现可能表明存在需要澄清的情形，但并不能证明发生了不当行为。

总结：检验标准不是没有利益冲突，而是管理利益冲突的能力

利益冲突是组织现实中不可避免的一部分。

人们持有经济利益，维持个人关系，参与其他职业活动，并在一生中建立业务关系。这些利益的存在本身，并不必然表明存在可信度问题。

组织面临的挑战是识别私人利益何时可能与职业责任相冲突，确保相关信息送达有权的人员，并决定如何管理风险。

基于OSINT的背景调查在这一过程中发挥着重要作用。它们可以发现组织不了解的关联和关系，为风险评估提供事实依据，并协助核查在申报中提供的信息。

但背景调查只是更广泛体系中的一个组成部分，该体系包括鼓励披露的组织文化、明确的程序、相称的决策和持续的控制。

具有成熟可信度文化的组织，不一定是没有利益冲突的组织。它是这样一个组织：利益冲突能够被及时识别，在没有不必要顾虑的情况下得到报告，经过专业审查，并在演变为损害组织的事件之前得到管理。

最重要的一点是，组织中的下一个利益冲突，不一定会出现在隐瞒信息的员工身上。

它可能恰恰出现在一名入职时已报告了全部关系的员工身上，就在其职责范围、组织的业务关系或其个人生活状况发生变化的那一天。

因此，利益冲突管理不是一次性的核查和批准行为。它是长期管理可信度和组织治理不可分割的一部分。

专业参考资料

1. OECD (2003). Recommendation of the Council on OECD Guidelines for Managing Conflict of Interest in the Public Service. OECD/LEGAL/0316. 2003年5月28日通过的原始建议，特别是第4段，以及界定利益冲突及其类型的第10-15段。 https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0316

2. OECD (2004). Managing Conflict of Interest in the Public Service: OECD Guidelines and Country Experiences. OECD Publishing, Paris. 指南的扩展版出版物，并附有不同国家的比较经验。 https://doi.org/10.1787/9789264104938-en

3. OECD (2020). OECD Public Integrity Handbook. OECD Publishing, Paris. 通过申报机制、控制机制和相称安排来管理利益冲突的原则。 https://doi.org/10.1787/ac8ed8e8-en

4. OECD (2024). Anti-Corruption and Integrity Outlook 2024，Conflict of Interest 一章。概述监管框架与实际执行、申报核实和控制之间的差距。 https://www.oecd.org/en/publications/anti-corruption-and-integrity-outlook-2024_968587cd-en.html

本文讨论组织风险管理的原则。OECD 2003年的指南是为公共部门编写的，本文提出的在企业中的应用，是对其原则在管理层面的调整。具体的法律义务，包括隐私、劳动关系和披露义务，受适用于组织及其任职人员的法律管辖。

将这些分析发送到您的邮箱，并附上一页纸的离职窗口风险六步指南。获取文档

从表面上看，这些候选人非常出色。

他们居住在西方国家，在知名国际公司积累了经验，并申请高级职位。对他们社交媒体的审查没有发现极端、反以色列或可疑的活动。在公开来源（OSINT）和其他数据库中的检索，也没有发现敌对活动的明确迹象。

表面上看，这是一个完全干净的档案。

但是，当我们深入重建他们的职业时间线时，出现了一个改变风险全貌的细节：他们过去曾在一家被认为与伊朗伊斯兰革命卫队（IRGC）有关联、且受到制裁的伊朗公司有过一段重要的工作经历。

在那段时期之后，这些候选人离开伊朗，迁往西方国家，并在当地合法公司工作了数年。只有在与伊朗拉开了这样的地理和职业距离之后，他们才向这家以色列公司提交了申请。

为什么时间线尤其重要？

一次常规的背景调查可能到此为止，得出没有负面发现的结论。

这正是问题所在。

在评估代表外国从事活动的风险时，不能只寻找“负面信息”。还必须寻找模式。

问题不仅在于今天网络上关于候选人的信息是什么。必须审视其完整的人生轨迹：在哪里工作过，为谁工作，担任什么职务，何时离开，去了哪里，沿途经过了哪些职业站点，以及何时开始对以色列公司或能够接触敏感资产的职位产生兴趣。

在我们调查的案例中，离开伊朗后在西方公司工作的那些年，表面上塑造了一个全新且干净的职业档案。

可以把这看作完全自然的职业发展。的确，这必须是需要检验的假设之一。

但从反间谍和内部威胁（Insider Threat）风险管理的角度看，还存在另一种不容忽视的假设：那些中间站点可能充当敏感过往与目标组织之间的隔离层。

这是“负面信息”核查与风险核查之间的本质区别。

并非每个来自伊朗的人都是风险

这一点必须说得毫不含糊。

伊朗裔出身、曾经的伊朗国籍、移居西方或曾在伊朗工作，这些本身都不是敌对活动的迹象。

数百万伊朗人生活在国外，其中许多人反对伊朗政权。

因此，出身不应成为淘汰候选人的依据。

真正重要的发现是另一回事：与革命卫队拥有、控制或有重大关联的实体之间存在实质性的职业联系，尤其是当涉及长期工作或一个可能要求高度信任的职位时。

即便是这样的发现，也不能证明此人是伊朗特工。

但它确实改变了风险等级，并且足以支持进行一种完全不同的调查。

“干净的档案”不一定是答案

从这些案例中得到的一个重要认识是：网络上没有负面发现，并不一定足以表明不存在风险。

在我们调查的案例中，我们没有在社交媒体上发现可疑言论。没有发现对伊朗政权的支持。没有发现明显的异常活动，也没有出现将候选人与情报活动联系起来的公开信息。

正因为如此，最重要的发现很容易被错过。

它不在某条Facebook帖子或某条旧推文里。它藏在就业经历之中。

这一点，在全球运营的以色列公司需要深刻认识。

为什么以色列公司会成为目标？

某些以色列公司具有远超其商业活动本身的情报和战略价值。

基础设施、能源、交通、科技、网络安全、通信、国防、金融、物流和工业领域的公司，掌握着可能引起外国情报机构兴趣的信息、系统、关系和接触渠道。

将一个人安插到合适的职位上，理论上可能使其在较长时间内接触到商业和技术信息、基础设施和系统、客户和供应商、内部流程、管理人员以及担任敏感职务的人员。

而目标不一定是即时的。

一个人可以在组织中融入多年，而不做任何异常举动。他的价值可能就在于他所积累的接触权限本身，以及将来加以利用的可能性。

因此，“我们有没有发现他做过什么？”并不总是正确的问题。

有时需要问的是：“他曾与谁有关联、他走过怎样的路径、他现在寻求获得怎样的访问权限，由此产生的风险是什么？”

更广泛的模式并不陌生

利用中间层来模糊关联，并不是什么新理论。

近年来，美国当局一再记录到与革命卫队有关的人员利用幌子公司、第三国公司、中间人和商业身份来掩盖真实的伊朗关联。例如，美国司法部曾描述过利用伊朗境外的公司和中间人来掩饰革命卫队的角色以及某些活动的来源。

在美国司法部公布的另一起案件中，一名被控为伊朗政府从事活动的人在美国联邦航空管理局（FAA）的一家承包商处获得了工作。根据起诉书，该职位使他能够接触敏感信息，他曾将文件转交给伊朗方面。

2026年3月，一名承认曾为革命卫队效力的人在美国被定罪。审判过程中披露，他被派往美国的目的之一，是物色能够留在该国的潜在招募对象。

这些案例并不能证明某个申请以色列公司职位的候选人就是特工。但它们确实表明，运作人员、利用民事掩护以及在革命卫队与活动目标之间制造距离，都是组织需要考虑的情景。

以色列公司应该核查什么？

在全球范围内招聘员工时，尤其是招聘高级或敏感职位时，仅做制裁筛查是不够的。

必须重建候选人完整的职业时间线，并对雇主本身也进行核查。

他工作过的每家公司的所有者是谁？在相关时期由谁控制？该公司、其母公司、关联公司、股东或管理人员是否出现在制裁名单上？是否与革命卫队、伊朗安全体系或其他政府机构存在关联？简历中是否存在空白？是否有被省略的时期？在国家和公司之间的转换，构成的是自然的连续过程，还是需要进一步查证的模式？

最重要的是，不能满足于只核查这个人。

还必须核查塑造了他职业生涯的那些组织。

我们发表这些内容只有一个原因

本文所依据案例中的可识别细节已被有意更改或省略，以保护客户和候选人。

目的不是断定被调查的人是伊朗特工。我们手中没有可以据此下结论的证据。

目的是传播一种风险模式，我们认为，在全球范围内雇用员工的以色列公司必须了解它。

如果你们是一家全球性的以色列组织，尤其是掌握基础设施、技术、敏感信息或具有战略意义资产的组织，值得审视的就不只是你们今天正在招聘的候选人。

或许也值得回头看看。

审视已经被录用到敏感职位的员工，重新核查他们的就业经历，并提出一个在招聘时并不总是被问到的问题：

在其职业路径中，是否曾与革命卫队控制的实体或受制裁的伊朗实体存在重大关联，即便此后的一切看起来都是西方的、合法的、完全干净的？

有时，背景调查中最重要的发现不是候选人做过什么。

而是他在哪里工作过，为谁工作过，以及他从那里走到你们面前的路径。

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这些是彼此独立的事件,发生在不同的环境、涉及不同的模型。这不是一场协同行动,也不是AI系统的“叛乱”。

但当把不同事件中反复出现的行为模式联系起来时,会得到一幅需要了解的图景。

这些模型接到任务后,试图用最快、最高效的方式完成任务。

在某些情况下,它们识别出自己即将执行的动作超出了指令或为其设定的边界,却仍然继续行动。

不是出于愤怒。

不是出于意识形态。

也不是因为它们产生了伤害的“意愿”。

只是因为这个动作有助于它们完成任务。

而这正是这些事件如此重要的原因。

在部分案例中,观察到了隐蔽的行为模式。

删除日志。

修改测试代码。

试图向监督机制隐藏动作。

使用代理和匿名浏览手段。

甚至建立了让不同智能体相互传递信息的通信渠道。

在另一些案例中,智能体从自身计算环境内的活动,转向与外部世界的交互。

它们对计算机系统采取了行动。

收集信息。

寻找漏洞。

使用虚假身份。

实施社会工程。

根据找到的信息,针对特定的人定制接触方式。

在某些场景中,多个智能体甚至相互共享信息、分配任务、彼此协助。

在我看来,真正的风险图景从这里开始。

我们习惯把内部威胁想成组织内部的一个人。

员工。

管理者。

承包商。

供应商。

一个获得了对系统、信息或流程的合法访问权限的人,在某个时刻以损害组织的方式使用这种权限。

但现在,同一个方程式里进来了一个新角色。

AI智能体。

它同样可以存在于系统内部。

它同样可以获得合法权限。

它同样可以访问敏感信息。

它同样可以操作工具。

它同样可以做出决策。

它同样可以在没有人批准每一步的情况下执行动作。

区别在于速度和扩展能力。

一名员工在给定时间内只能执行有限数量的动作。

一个AI智能体可以执行成百上千个动作,并行探索多个方向,启用更多工具,并在极短时间内与其他系统通信。

如果多个智能体协同行动,我们就需要思考完全不同的东西了。

不是单个智能体。

而是一种类似蜂群的东西。

一群能够分配任务、传递信息、并行行动的智能体。

这可以是非常强大的工作工具。

但正因为同样的原因,它也可能是非常严重的威胁。

由此还能得出另一个结论:

我们不需要等到“有意识”的AI出现,才去应对真实的风险。

一个系统不需要拥有情感、自由意志或恶意,就能造成损害。

只要它能够规划。

能够行动。

能够找到实现目标的创造性方法。

能够绕过障碍。

并且能够以事先没有人设想过的方式使用被授予的权限,这就足够了。

从组织的角度看,结果可能是同样的结果。

信息泄露。

系统中断。

客户受损。

未经授权的访问。

欺诈。

或者从组织内部开辟出一条新的攻击路径。

在我看来,这正是内部威胁观念必须改变的地方。

在我们正在进入的世界里,只问我们的员工是谁、供应商是谁,已经不够了。

还需要开始问:

组织内部有哪些AI智能体在运行?

它们可以访问哪些系统?

它们获得了哪些权限?

它们能读取哪些信息?

它们能执行哪些动作?

它们能对外联络吗?

它们能启用更多工具吗?

它们能与其他智能体通信吗?

谁在监督它们?

如果它们判定完成任务最高效的路径要经过一个我们本无意允许的动作,会发生什么?

这些已经不是理论问题。

这些是风险管理问题。

我估计,用不了多久,组织在把AI智能体引入工作环境时,几乎要像今天对待引入一名员工、一家供应商或一套拥有敏感权限的系统那样对待它。

不是因为AI智能体是“敌人”。

而是因为它正在成为组织内部的一个活跃角色。

一个需要认识的角色。

需要理解。

需要限制。

需要监控。

并且在给它访问权限之前,就要评估它的风险等级。

不是因为我们认为可以阻止AI智能体进入组织。

恰恰相反。

它们一定会进来。

问题在于,我们是像过去引入普通软件那样引入它们,还是理解这是一个在组织内部获得信任、权限和行动能力的运营主体。

在内部威胁的新世界里,问题将不再只是:

谁在组织内部?

还包括:

组织内部有什么在运行,我们给了它哪些权限,当它独自留下时,它能做什么。

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2016年，一位资深工程师离开了 Google 的自动驾驶汽车项目，去创办自己的初创公司。他的名字是 Anthony Levandowski。在离职前的几个月里，他从公司服务器下载了大约 14,000 份技术文件。后面的事众所周知：Waymo 与 Uber 之间的巨额诉讼、数亿美元的和解，以及窃取商业秘密的刑事定罪。而这一切，发生在一家拥有全球最先进安全体系之一的公司。

多数组织把辞职当成一件人力资源的事：一封信、一次谈话、一段交接、最后一天的蛋糕。

但实际上，从员工提出离职的那一刻起，有时甚至更早，在他心里刚刚拿定主意的时候，等式就已经改变了：他对系统的访问权限依然完整，而他的投入已经放在了下一份工作上。

从提出离职到最后一个工作日之间的这段窗口期，是整个雇佣周期中风险最高的阶段。而且它并不只表现为戏剧性的窃密。它也可能是这样：把客户名单复制一份留作私用。把定价文件转发到私人邮箱，好保留一些作品样本。拍下自己写过的方法论文档，因为觉得那本来就属于自己。有时甚至完全没有恶意：离职几个月后仍然有效的云账号，只因为没有人知道它的存在。

组织层面的问题很容易描述：人力资源最先知道，安全负责人最后才听说，IT 部门在最后一天才切断权限。没有人负责这段窗口期本身。

下面是关闭这段窗口期的方法。六个步骤：

1. 提出当天就是通报当天。辞职通知要在同一天送达安全负责人和 IT 部门。不是等到周末，也不是等日期敲定之后。

2. 立即梳理权限。该员工能够访问哪些系统、数据库和文件夹，其中哪些内容，结合他即将前往的去处来看，尤其敏感。

3. 逐步收缩权限。交接用不到的，现在就关闭，而不是留到最后一天。

4. 监控这段窗口期。异常规模的下载、向私人邮箱的转发、移动存储设备的接入。在窗口期做这件事不是猜疑，而是针对最广为人知的薄弱点。

5. 为最后一天安排好任务。准备一份需要停用的账号清单，其中包括未接入统一用户管理的云服务和外部供应商。被遗漏的总是这些。

6. 认真做一次离职面谈。提醒保密义务与知识产权约定，并就下一站坦率交流。不是出于猜疑，而是出于风险管理。

另一面同样要说清楚：绝大多数离职者都不是威胁。体面离开的员工是一份资产、一位代言人，有时还是未来的客户。妥善管理这段窗口期，并不是要把每个离职者都当成嫌疑人，恰恰相反：是让好的离职者好聚好散，同时及时抓住那个会让组织付出巨大代价的例外。

招聘部门清楚地知道员工是什么时候进入组织的。问题在于，他离开的那一刻，由谁来负责。

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最近在英国发表的一篇有趣文章揭示了国防领域最大的挑战之一：安全许可流程本身。

一方面，背景调查、安全许可以及对敏感信息的保护的重要性是毋庸置疑的。这些都是旨在保护国家利益、敏感技术和关键供应链的必要机制。

另一方面，当获取许可的流程拖延长达数月、有时甚至超过一年时，就会出现一种荒谬的局面：企业因为没有许可而拿不到合同，但它又因为没有合同而拿不到许可。

这一困境并非英国独有。在任何存在复杂筛查流程和可信度审查的地方，挑战都在于如何在安全与灵活之间找到平衡。

作为一个多年从事背景调查和可信度审查工作的人，我相信目标并不是放宽要求。恰恰相反。

目标是打造更智能、更快速、以风险管理为基础的流程。

并非每一家供应商都构成相同的风险。并非每一名员工都需要相同程度的审查。也并非每一个流程都必须拖上漫长的数月。

当风险得到妥善管理时，就既能维护安全，又能为创新和增长创造空间。

真正的挑战不在于做更多的审查。挑战在于在正确的时间、以让组织能够前进而非陷入停滞的方式，做正确的审查。

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组织在把权力、影响力和信任交到某些人手中之前，对这些人的审查究竟有多深入？

在这个案例中，涉及的是一项治疗类职业。在其他场合，涉及的可能是财务负责人、安全官、采购经理、拥有广泛权限的IT人员，或是接触敏感信息的员工。

来自insider threats领域的一条核心经验是，并非所有风险都以犯罪前科或定罪来衡量。有时，恰恰是行为模式、压力下的决策、道德判断以及对极端事件的反应，才是应当点亮警示灯的因素。

许多组织把注意力放在「这名员工是否有犯罪前科？」这个问题上，但往往更重要的问题是：「关于此人过去的行为，是否存在重大信息，会让我们在赋予其敏感职务之前三思而后行？」

在这个具体案例中，这并不是一个法律问题，而是一个风险管理问题。

当一个人即将担任以信任为基础的职位、影响他人或获得敏感资源的访问权限时，值得审视几个层面：在极端情境下作出决策的历史；对具有公共或道德意义事件的牵涉；当前形象与重大过往事件之间的落差；持续更新而非一次性的风险评估；以及长期的监督与管控机制。

同样重要的是要记住，insider threats并非只源于恶意。有时，它们源自判断失当、隐瞒信息、缺乏责任感，或是未能及时识别的价值观冲突。

归根结底，每个组织都必须决定个人改过自新与职业责任之间的界线划在何处。这是一个复杂的决定，但它必须基于审慎的风险管理来作出，而不是基于「只要没有法律障碍，就没有风险」这样的假设。

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这本书探讨的是大多数组织其实并不懂得如何及时识别的那一类人。不是暴力罪犯。不是电影里的极端角色。而是富有魅力、令人印象深刻、思维敏锐的人，拥有让他人相信自己的非凡能力。

正是因为如此，他们才危险。

作者描述了组织型精神变态者如何成功融入组织、快速晋升、积累权力与影响力，并在这一过程中留下巨大的破坏：团队的瓦解、冲突的制造、政治操纵、对员工的恐吓、对信任的损害、有毒文化的形成，有时还包括欺诈和滥用职权。

尤为有趣的是，这本书解释道，问题并不仅仅出在这个人本身。有时组织自身也在不知不觉中助长了这一切。

那些将魅力、快速成果、攻击性、不惜一切代价的成就以及内部政治奉为圭臬的组织，可能会错误地将精神变态的行为识别为「领导力」。

本书的重要内容之一，是对组织型精神变态者所运作的三个阶段的描述。

在第一阶段，他研究这个系统：谁强，谁弱，谁有影响力，谁受到威胁，谁拥有通往权力和信息的渠道。

在第二阶段，操纵开始了：奉承、营造虚假的信任、针对每个人调整自己的性格、精心设计的谎言，以及对对手的悄然伤害。

在第三阶段，抛弃随之而来：当这个人不再有用时，便被弃置一旁。有时还伴随着对其声誉的蓄意损害。

对我而言最重要的部分，是认识到并不总能通过魅力或第一印象来识别这类人。恰恰相反。

在许多情况下，他们在压力下保持镇定，懂得如何令人信服地说话，散发出自信，懂得「读懂他人」，并且能出色地模仿共情。

因此，在 Insider Threats、员工招聘和可信度评估的世界里，绝不能仅仅依赖直觉或「直觉感受」。

必须考察：行为的一致性、言语与行动之间的差距、操纵的模式、对待无权之人的态度、冲突的历史，以及反复利用受害者、指控与政治。

这本书是一个绝佳的提醒：组织中最危险的威胁并不总是来自外部。

有时，他们就坐在会议室里。

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施虐者。

就是那种贬低员工、当众羞辱他人、施加恐惧、在心理上消磨员工、制造焦虑，并随时间逐步瓦解自信的管理者。

研究早已表明，职场霸凌不会只停留在情绪层面。它会损害认知能力、决策、记忆、专注力以及职业表现。一名长期处于心理恐怖之下的员工会开始犯更多错误、自我封闭、丧失动力，有时甚至对组织本身产生愤怒。

而正是在这里，与内部威胁世界的关联开始浮现。

因为有时『捕食者』本身就是内部威胁。而有时，他还会制造出一个新的内部威胁——被他伤害的那名员工。

一名经历持续羞辱的员工，可能会变成一个愤懑、冷漠、报复心强或缺乏投入的人。在某些情况下，这会表现为静默离职、信息外泄、对流程的破坏，或者干脆是一种从内部损害组织的职能崩溃。

这正是我认为仅仅核查候选人的诚信、过往或可靠性还不够的原因。还必须懂得识别捕食型行为模式。

是的，有办法识别他们。在招聘阶段就可以发现早期迹象：极端的控制模式、操纵倾向、缺乏同理心、长期具有破坏性的人际关系、在其所带团队中反复出现的倦怠模式，以及一种制造恐惧而非信任的工作环境。

而如果这样的人已经身处组织之中，就必须像监控其他安全异常那样去监控此类行为。因为他们造成的损害未必会立即显现，可一旦爆发，组织付出的代价是巨大的。

我认为在不久的将来，各组织将会明白，职场霸凌不仅仅是HR或员工福祉的问题。它是一个组织安全问题。

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根据该公布的信息，一名叫Song Wu的中国公民多年来冒充美国的工程师、研究人员和教授，并接触NASA的员工、学术界的研究人员、军方人员和私营企业。他的目的并不是获取某个账户的密码。他索要的是更简单也更危险的东西：可用于航空设计和武器系统开发的软件副本、源代码和敏感的工程工具。

而这正是问题的关键所在。

在许多组织里，人们一听到“网络钓鱼”这个词，立刻就会想到带有可疑链接的电子邮件、伪造的网站，或是要求输入密码的请求。

但在更为精巧的案例中，网络钓鱼看上去并不像一次网络攻击。它看上去像是来自熟人的一次正当的专业请求。“请把代码发给我。”“我需要软件的最新版本。”“把文件传给我，我正在和团队一起处理它。”

受害者并不觉得自己正落入一场攻击。他觉得自己是在帮助同事。

而这恰恰就是危险所在。

我一再看到的职业性错误是，组织把这种威胁仅仅当作技术问题来对待。但在这个案例中，核心的薄弱环节并不仅仅在于系统。它在于人与人之间的信任、工作文化，以及缺乏一个明确的机制，来要求在敏感信息流出之前停下来核查。

在我看来，这里有几条重要的教训。

并非每一个来自“熟人”的请求，都真的来自他本人。

并非同事之间的每一次信息共享都是无害之举，尤其当涉及代码、软件、计划、数据、模型或基础设施时。

员工需要懂得识别的不仅是可疑的链接，还有异常的请求：对同一软件反复提出的请求、对为何需要该信息缺乏解释、付款或转移方式的突然变更、使用不寻常的渠道，或是在没有规范流程的情况下施压要求交出资料。

而最重要的是：在一个严肃的组织里，员工不应独自决定是否可以把敏感资料转交给另一方，哪怕对方看上去是熟人、是高层或是专业人士。

需要有规程。需要身份验证。需要权限核查。需要理解监管、出口、保密和知识产权方面的限制。还需要一种文化，在其中停下来核查不被视为官僚主义，而被视为职业责任的一部分。

NASA的故事是一个尖锐的提醒：内部威胁未必总是始于心怀恶意的员工。有时它始于一个善良、专业、愿意帮忙的员工，但他没有意识到自己正在被人操纵。

而这或许是最危险的威胁之一：一个并不知道自己是特洛伊木马的人形特洛伊木马。

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上面的视频中出现了OpenAI CEO萨姆·奥尔特曼、Anthropic CEO达里奥·阿莫代、马克·扎克伯格和唐纳德·特朗普的形象，与他们相对的是黄仁勋，他们站在警方的列队指认中一起唱歌。

场景荒诞，效果有趣，而视频看起来出奇地可信。

但这样的列队指认从未发生过。这段视频是用人工智能制作的，是对AI行业的讽刺作品的一部分。

这段视频由Matthias Schmidt (@eurofounder) 于2026年10月16日发布在X上。 https://x.com/eurofounder/status/2111122495667413424

我看了这段视频，想到的却是完全不同的事情：当制造如此逼真现实的能力遇上组织诚信领域时，会发生什么？

直到不久前，照片、录音，更不用说视频通话，都被视为证明某人确实说过或做过某事的重要证据。

如今，这一假设已不再可靠。

我们正在进入这样一个时代：不仅可以伪造身份，还可以为这个身份制造看起来完全真实的行为、声音、面部表情和互动。

这已不仅仅是传播虚假信息的问题。这是对组织安全的切实风险。

从外部威胁到内部威胁

请设想三种情景：

一名敏感岗位的候选人使用虚假身份参加视频面试，其面孔、声音和职业背景都不属于他本人。组织确信自己录用了某个人，但实际上却把权限和访问权交给了另一个人。

一名财务经理接到一个视频电话，对方的样貌和声音与CEO一模一样，并下达紧急指令，要求转移资金或敏感信息。该员工出于善意执行了指令，组织从内部受到损害。

还有一段在网上流传的员工视频，看似记录了犯罪行为、极端言论或信息泄露。组织急于得出结论，尽管该事件从未发生过。

在上述每一种情况下，技术都使外部人员能够利用组织内部人员的信任、流程和权限。

这样，一个源自组织外部的威胁就可能演变为一起内部威胁事件。

核查故事本身，而不只是视频

这就引出了真正重要的问题：

如果我们已经不能依赖自己的所见所闻，那么还能依赖什么？

在我看来，答案在于改变核查的方法。

不能只问视频是否真实，还需要问它背后的故事是否真实。

这正是背景调查和开源情报（OSINT）的重要性所在。

专业的OSINT调查并不满足于分析单张图片或单段视频。它会审视更广泛的背景，把来自不同来源、最好是相互独立来源的信息联系起来，从而构建出更可靠的全貌。

例如：

1. 核查信息来源： 谁最先发布了这段视频？什么时候？能否找到最初的传播源头，而不只是同一内容的几十次转发？

2. 身份核实： 视频中出现的人是否与其长期以来的数字身份相符？是否存在一致的职业经历、社交网络活动、人际关系以及能够佐证其身份的外部数据？

3. 交叉比对来源： 所称事件是否有独立的证据？日期、地点、人物和情况是否与其他可核实的信息相吻合？

4. 审查活动模式： 已知的数字行为与异常事件之间是否存在差异？最近是否出现了新账户、身份变更，或刻意制造虚假表象的企图？

5. 理解背景和可能的动机： 谁在背后传播，其活动环境如何，是否有迹象表明存在误导、施加影响或造成伤害的企图？

需要强调的是：OSINT并不是神奇的解决方案。公开来源同样可能是伪造的、经过协同安排的或错误的。而查无所获，并不能证明某个人或某段视频是真实的。

但交叉比对的独立来源越多、对事件先后顺序的审视越充分，就越难仅凭一条伪造的信息实施欺骗。

这正是审视全局的优势所在。

流程上应做哪些改变

除了情报调查，组织还必须调整自身的流程：通过独立的沟通渠道核实异常指令，对敏感操作实行双重控制，在招聘流程中核实身份，并避免仅凭一段视频就做出决定。

这意味着，辨别真伪的责任已不能只交给我们的眼睛，或只交给试图识别深度伪造的软件。

这需要批判性思维、信息交叉比对，以及对人员、职业和组织背景的理解。

上面的视频是为了逗人发笑。它也确实很好笑。

但它也表明，向我们呈现一个从未存在过的现实将会多么容易。

在一个我们所见所闻几乎都可以伪造的时代，信任不能建立在证据有多令人信服之上。它必须建立在能够通过其他证据对其加以核实的基础上。

在我看来，这是当今组织诚信与安全领域需要发生的最重要的转变之一。

建议的专业依据

本文的建议基于美国政府机构的三份出版物：

1. NSA、FBI和CISA联合发布的文件（2023年9月）。 文件 Contextualizing Deepfake Threats to Organizations：组织面临的深度伪造威胁，以及做好准备、识别、防御和应对的方法。 https://www.cisa.gov/news-events/alerts/2023/09/12/nsa-fbi-and-cisa-release-cybersecurity-information-sheet-deepfake-threats

2. NIST AI 100-4文件（2024年11月）。 Reducing Risks Posed by Synthetic Content：概述内容来源验证、合成内容的标记与检测，以及这些技术的局限。 https://www.nist.gov/publications/reducing-risks-posed-synthetic-content-overview-technical-approaches-digital-content

3. NIST的Guardians of Forensic Evidence项目。 一个用于评估自动化深度伪造检测工具的项目。据NIST称，研究中的高准确率与在现实世界中应用这些工具的困难之间存在差距。 https://www.nist.gov/programs-projects/guardians-forensic-evidence

识别深度伪造的提示为两页英文文件，每条建议都附有来源，可供下载。下载提示

听起来很容易？建议先试一次，再回答。

但在我看来，这个游戏有意思的地方完全是另一个原因。它清楚地呈现了我们今天在背景调查和 OSINT 领域遇到的一个问题：我们对眼睛看到的东西，依然太过信任。

LinkedIn 上一张职业照。一个看起来很活跃的 Instagram 账号。一张在会议现场的照片。一个看起来有年头的档案。和朋友、家人或同事的合影。

过去，这样一组信号会让我们觉得，档案背后是一个真实的人。今天，这已经不够了。

可以生成一张从未存在过的脸。可以生成同一个人在不同环境中的照片。可以搭建一段看上去很有说服力的视觉履历。也可以把一个虚假身份，包装进一份至少乍看之下完全可信的职业档案。

而这正是陷阱所在。

我们有时会去找 AI 的破绽：多出来的一根手指。背景里错乱的文字。对不上的影子。奇怪的眼镜。不合常理的人体细节。

这些破绽很重要，这个游戏也很适合训练眼力。但从专业角度看，我不认为这是应对问题的正确方式。因为模型越进步，我们学会识别的那些视觉破绽就越会消失。

所以在背景调查里，问题不应该只是：这张照片是不是 AI 生成的？

更重要的问题是：照片背后的这个身份，经得起现实的检验吗？

到了这一步，就要从一张照片转向对整体的核查。

职业经历说得通吗？有没有独立的迹象，把这个人和他声称任职过的机构连起来？他的时间线合理吗？在不同平台上的活动是否彼此吻合？真实的职业人脉是否间接印证了这段说法？照片、提及、文件和各个档案，拼出的是一个一致的身份，还是彼此矛盾？

这就是看一张照片和核实一个身份之间的区别。

在 AI 时代，人的直觉依然非常重要。但它应该是调查的起点，而不是验证机制本身。

这大概是 Slopcheck 最重要的一课：在游戏里认错一张图，我们损失的是一分。一家机构认错档案背后的那个人，代价可能完全不同。

值得试试这个游戏，看看你到底有多擅长。

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据怀疑，一名20岁的年轻人利用从被入侵数据库中获取的照片和个人信息，成功伪造了以色列公民的“合成身份”。他借助AI工具让照片“动”起来，制作出看上去完全真实的视频，并以此开设银行账户、申请信用卡，以这些毫不知情者的名义进行金融操作。

根据调查细节，已确认数十名受害者，且怀疑有数百名公民因此受害。

这起案件最让我担忧的，不仅是欺诈的规模，更是它证明了我们多年来所依赖的身份识别手段，如今单凭自身已不再足够。

身份证照片、自拍、一段短视频、远程验证——不久前，这些都被视为强有力的防护层。如今，在合适的人手中，借助先进的AI工具，它们可以被伪造到人眼极难识破的程度。

这一挑战不再只属于银行。它关系到每一个远程招聘员工、审核供应商、为客户开户、授予访问权限或执行数字身份识别流程的组织。

问题已不再是身份能否被伪造，而是你们的管控体系能否实时识别出这种伪造。

近年来，我看到越来越多的案例，真人与AI生成的人物之间的界限正变得模糊。各组织必须让自身的验证机制适应新的现实，而不能只依赖那些为人工智能时代之前的世界所设计的方法。

在威胁之外，如今也已出现先进的解决方案，能够识别AI伪造的迹象、发现身份核验过程中的异常，并实时完成身份验证。

我们拥有先进的技术解决方案，能够实时应对这些挑战。欢迎与我联系了解详情。

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数字操纵检测领域全球顶尖专家之一 Hany Farid 教授发表在《科学》（Science）期刊上的文章，呈现了一个我们所有人都必须正视的现实：深度伪造（Deepfake）已不再像是一件技术玩具。它看起来真实，听起来真实，传播迅速，并影响着人们做决策的方式。

而最大的问题不仅在于伪造越来越逼真。更大的问题在于，信任正在被侵蚀。

当一位管理者收到一段视频时。当 HR 部门进行线上面试时。当一家公司接到来自投资人、候选人、供应商或商业伙伴的联系时。当一段具有指控性的视频开始在网上流传时。当一个熟悉的声音要求紧急行动时。

第一个问题不能再是：“这看起来真实吗？”因为如今，许多伪造的东西看起来完全真实。

正确的问题是：“在采取行动之前，我们如何专业地核实它？”

这篇文章中我特别欣赏的，是 Farid 的调查式方法。他并不满足于一个只会给出“90% 伪造”或“70% 真实”的自动化工具。他会检验物理规律、运动、阴影、反射、角度、声音与唇形的对应、画面帧之间的一致性，以及更宏观的背景脉络。

而这正是关键所在。对付深度伪造没有单一的灵丹妙药。需要将技术、调查经验、对人类行为的理解、对数字场域的理解，以及提出正确问题的能力结合起来。

在商业世界里，这一点尤为关键。因为深度伪造威胁的不只是政客或名人。它威胁着招聘流程、背景调查、组织之间的信任、对欺诈的防范、数字身份，以及我们理解眼前究竟是谁的能力。

线上求职面试可能是伪造的。专业履历可能构建得很完善，却并不真实。管理者的声音可以被克隆。视频可以被剪辑。图像可以凭空生成。一份文件可能看起来真实，却是一整套庞大欺骗体系的一部分。

因此，组织不能停留在“我觉得它是真的”这个阶段。它们需要具备核查能力。不是出于恐慌。不是出于过度的猜疑。而是出于责任。

凡是为敏感岗位招聘员工、审查商业伙伴、核实身份、处理欺诈事件，或应对网上可疑内容的人，都必须在自己的工作台上加上应对深度伪造的能力。尤其是当一切都发生在线上的时候。

如果您正面临深度伪造的疑虑、伪造的身份、可疑的面试、有问题的数字内容，或一桩分不清何为真何为假的事件——欢迎与我们联系。

我们拥有创新且开创性的解决方案来应对深度伪造，包括在线上环境中，将先进技术与专业的人工分析相结合。

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如今任何人都可以使用AI工具，它们能够实时改变外貌、声音，甚至整个身份。曾经只属于情报机构或电影制片厂的能力，如今已变成一种唾手可得的工具，在家用电脑上即可运行。

对组织而言，其含义十分明确：视频面试已不再是验证身份的充分手段。

近年来，世界上出现了不少候选人冒充他人、使用虚假身份或在招聘过程中隐瞒重要信息的案例。随着Deep Fake技术变得越来越逼真，相应的风险也随之增加。

这正是为什么基于公开来源情报（OSINT）的背景调查正日益成为招聘流程中越来越重要的一部分，尤其是在敏感岗位上。

当你长期审视一名候选人的数字足迹、交叉比对不同的信息来源，并核实所呈现的身份与真实数字存在之间的一致性时，就能发现那些在线上面试过程中永远不会暴露的差距和警示信号。

让人能够隐藏真相的技术正在飞速发展。

组织面临的挑战，是确保用于揭示真相的工具能够以同样的速度向前发展。

识别深度伪造的提示为两页英文文件，每条建议都附有来源，可供下载。下载提示